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世界上大多数企业都是家族企业，在GDP和就业方面对经济的贡献最大。在印度，他们的贡献是巨大的。Bajaj、Emami、Marico、Godrej和HCL等公司都处于市场领先地位，与大型跨国上市公司竞争。家族企业产生的回报在很多方面都优于同行。然而，管理教育并没有尽可能多地关注家族企业领导实践的细微差别。
继任计划是公司遵循的关键人力资源实践之一，以确保他们比创始人的愿景和魅力更长寿。虽然许多公司在人才管理过程中覆盖了管理层，但这与组织的最高角色最为相关。在家族企业中，寻找CEO继任者的复杂程度不亚于上市公司。从父亲到儿子、女儿、女婿、侄子或侄女的转变并不像许多人可能不屑一顾地认为的那样容易。
打好基础
我们的世界充满了机遇;企业家的子女并不总是对企业感兴趣。雷竞技手机版有时候，他们可能没有能力管理整个公司。在这种情况下，家庭以外的人必须进来管理。
当一个家族有多个继承人时，企业可以为每个继承人创建不同的泳道，这样他们就可以在继承的企业的同时，推动自己的未来。决定这些投资组合并组建独立的团队并不容易。我们看到了2002年至2005年间信实的接班过程。
并不是每次都能确定单独的泳道，并将业务划分为不同的部门。不同的业务单位或垂直部门如果还不存在，则创建不同的业务单位或垂直部门，并分配给不同的后继者;然而，所有这些单位都是由相同的品牌、气质和价值观联系在一起的。他们建立了一种信任或家庭章程，定义了分享价值观、气质、品牌和财富的指导方针和原则。Emami、TVS、Dr. Reddy’s、GMR、Dabur和Murugappa等商业集团是建立从父亲或母亲到下一代过渡过程的例子。
逐渐淡出和放手!
从一代到另一代的管理过渡不是数字化的。接力棒在一段时间内传递;有时候，这可能需要几年的时间。在这个过程中，家庭中相互理解和信任是很重要的。一家之主慢慢地消失，下一代继承。说起来容易做起来难。对大多数人来说，放手并不容易，因此，有时企业家不让下一代获得独立的控制权。雷竞技手机版他或她想以指导或指导的名义控制企业。毫无疑问，老板的经验和洞察力与孩子们相比是无与伦比的。然而，人们必须在坐上驾驶座的冲动和鼓励年轻人做出艰难决定之间取得平衡。 It calls for high levels of maturity and skilfulness to preside over the transition phase.
总统角色的细微差别
孩子们可能想要冒险进入新的领域，并从高层那里获得实验的支持。意料之中的是，其中一些可能是代价高昂的错误，而少数可能是明显的赢家。在这种背景下，作为家庭掌舵人的父亲在管理家庭内部和企业内部的推拉方面变得非常重要。
兄弟姐妹间的竞争和同志情谊影响了人们对实验的看法。有时胜利会被庆祝，而失败则会被轻视，从而在家庭中产生一种输赢的感觉。家长需要确保孩子们参加小组会议，一起吸取教训。说起来容易做起来难。许多家庭在一段时间后没有执行宪法，因为它意味着，因此，在利用家庭的力量方面变得无效。
父亲必须确保年轻人能很好地掌握经营企业的准则。从战略规划、预算编制到绩效评估和组建团队都必须学会。解决冲突、处理投诉和不满必须成为过渡过程的一部分。
在有人毕业进入董事会之前，重要的是要体验业务的基本现实，市场的维度，并了解利益相关者的想法。要满足这些基本条件，要么在家族企业中步步高升，要么在一个组织中工作几年，然后才被引入。
