3 cambios de mentalidad que todo disruptor debe tenerSi quieres cambiar las cosas, debes tener una mentalidad diferente a la de los demás. Aquí hay tres formas de remodelar su forma de pensar.

亨利·福特。史蒂夫·乔布斯。伊隆麝香。洛杉矶emprendedores disruptivos pueden cambiar las industrias de diferentes maneras, pero tienen una cosa en común: no piensan como las personas a las que perturban. Miran el mundo de manera diferente y, en mi experiencia, también de manera más emotiva. Parecen contrarios, lo cual tiene sentido. Para crear algo nuevo, un emprendedor debe ver las cosas comodeberían ser, en lugar de simplemente como son.

¿Qué podemos aprender de ellos que podamos repetir nosotros mismos? Eso es complicado. Cuando se cuentala historia de un disruptor杂烩汤,se中枢en lo hizo, mas, en有限公司mo lo pensó. ¡Pero la mentalidad de un disruptor cambia junto con sus negocios! Para conocer realmente su forma de pensar, debes observarlos en su elemento, mientras están en medio de una disrupción.

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He tenido la suerte de hacer eso, ya que he trabajado con muchos disruptores (y finalmente comencé una empresa de consultoría que se enfoca en la disrupción). Aquí, compartiré lo que aprendí de tres disruptores mientras reconsideraban activamente sus industrias para mejor.

1.Concéntrese en las entradassobre las salidas.

Nabil De Marco es el director general deAmazon Businessen Europa y me contrató para trabajar con él recién salido de la escuela de negocios. En ese entonces, era responsable de lanzar y hacer crecer el negocio automotriz paneuropeo del gigante delcomercio electrónico, y tenía ambiciones vertiginosas de cambiar la forma en que se vendían los vehículos y las piezas de automóviles en Europa.

Durante las primeras semanas, vi a Nabil tomando decisiones muy extrañas. La mayoría de las personas en su función se centran en los "resultados": métricas financieras comolos ingresosy la eficacia publicitaria, con las que se medirían. Pero Nabil pasó sólo quizás el 20 por ciento de su tiempo en esas cosas. Dedicó el resto de sus días a lo que llamó "insumos". Se trataba de fundamentos empresariales centrados en el cliente, como aumentar la cantidad de piezas de automóvil disponibles para la entrega gratuita al día siguiente o desarrollar una herramienta para evitar que los clientes pidan la pieza de automóvil incorrecta. Un día reuní el valor suficiente para preguntarle qué estaba pensando. Su respuesta fue simple: "Si obtengo las entradas correctamente, las salidas se pondrán al día por sí mismas".

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Los disruptores pueden aprender mucho de esto. Nabil tenía muchos competidores y parecía inútil librar una guerra de números. En cambio, se centró en lo que convence a los clientes deabandonara esos competidores, y confió en que sus números seguirían. Tenía razón: esa división de automóviles es ahora un valioso contribuyente a la línea superior de Amazon Europa.

2.Automatice primero, contrate después.

Michael Birdsall es el fundador deTwoSigmas, una startup que reclutó profesores de inglés de América del Norte y luego los emparejó con estudiantes en China continental como tutores privados en línea. Me uní a él como miembro de la junta e inversionista en una etapa inicial, y luego observé con interés cómo dos contratos gigantes transformaban el negocio.

La demanda de tutores en línea se disparó en China y Michael se dio cuenta de que, para satisfacer la necesidad, tendría que contratar a muchos reclutadores para encontrar miles de profesores de inglés. Esto significaba más costos y más personal, y a Michael le preocupaba que esto ralentizara su empresa. Quería operar a escala pero mantener un equipo pequeño. Eso parecía imposible ... hasta que Michael reconsideró cómo se hacía el reclutamiento.

Contrato联合国punado de expertos en aprendizaje盟tomático y les dijo que crearan una pila de tecnología que pudiera predecir qué tipo de profesor encajaría mejor con clientes específicos. Luego construyó una plataforma de marketing digital, que alentaría a los maestros potenciales a completar un perfil. Después de unos meses de refinamiento, el sistema comenzó a funcionar. TwoSigmas, con solo cinco empleados, reclutó a más de 180.000 profesores y los emparejó con estudiantes en China. El costo de contratación por maestro fue menos del 10 por ciento de los costos de sus competidores, lo que permitió a TwoSigmas bajar los precios drásticamente sin dejar de ser rentable. Para 2019, la compañía fue un éxito fenomenal y fue adquirida.

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Los aspirantes a disruptores pueden aprender mucho de la mentalidad de Michael. La mayoría de los titulares simplemente habrían escalado para satisfacer la demanda, siguiendo el camino trillado del reclutamiento tradicional. Insistió en mantenerse ágil y rápido, lo que significaba repensar todas las demás partes de su negocio, para mejor.

3.Cambia tu narrativa.

Mark Gerhard es el fundador de una empresa llamadaAscendant Digital, que adopta un enfoque completamente nuevo para las inversiones en tecnología. Pero su camino hacia el disruptor no fue sencillo. Fue criado por una madre soltera que luchó para llegar a fin de mes. Alrededor de los 20 años, dejó su casa en Sudáfrica para irse a Londres con £ 300 en el bolsillo y aspiraba a construir negocios de tecnología disruptiva, pero nadie quería respaldarlo.

Con el tiempo, se dio cuenta de que los más grandes emprendedores atraen a otros con historias identificables, sobre sí mismos y su visión. Mark es introvertido; esto no fue algo natural para él. De todos modos lo intentó, yendo deliberadamente más allá de su zona de confort, a menudo tropezando y en ocasiones avergonzándose a sí mismo mientras probaba diferentes formas de hacer que otros compartieran su visión. Cuando lo conocí, me contrató como pasante en el popular fabricante de videojuegos Jagex, donde había ascendido a CEO, era un comunicador convincente que podía inspirar a equipos de cientos.

Hace aproximadamente un año, Mark y dos socios tuvieron una gran idea: sabían que cuando las empresas tradicionales de capital de riesgo y capital riesgo invierten en empresas de tecnología, a menudo las empujan hacia un crecimiento indisciplinado y las conducen en direcciones que alienan tanto a los fundadores como a sus clientes. Para resolver ese problema, Mark y sus socios querían crear un fondo que ayudara explícitamente a los fundadores a mantener el control creativo de sus empresas, al tiempo que obtenían suficiente capital para crecer.

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Para recaudar dinero, Mark habló con más de 100 inversores. En lugar de simplemente hablar de números, les contó una historia de fundadores arruinados: personas que pierden el control creativo o la libertad operativa sobre sus empresas frente a las firmas de inversión tradicionales, porque así es simplemente como funciona el juego. Él podría arreglar eso, dijo, y fomentar más grandes fundadores en el proceso. A Wall Street le encantó; Ascendant recaudó más de $ 400 millones en efectivo.

La historia de Mark es diferente de las dos que compartí anteriormente en que no superó en maniobras a sus oponentes; simplemente tuvo una gran idea disruptiva y convenció a otros para que se unieran a él. Pero la pregunta importante es esta: ¿Por qué se unieron a él y no a otra persona? La respuesta no fue solo lógica fría y números. Fue una narración cautivadora. Es un estilo de disrupción que se pasa por alto.

Eso es lo que pasa con la disrupción: no es una estrategia o habilidad específica. Es una forma de pensar.