Confianza, alineación, liderazgo: los consejos de un director de tecnología para una transición sin problemas durante una fusión y adquisición remota

A principios de 2020,algunos expertos predijeronque la actividad de fusiones y adquisiciones sería más débil que en 2019. Luego, Covid-19 ralentizó aún más las expectativas de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, vimos muchos acuerdos masivos y OPI el año pasado, y espero que eso continúe a medida que las empresas y la economía ingresen a la fase de recuperación posterior a Covid.

El mercado de laciberseguridadvio más de $ 6.3 mil millones invertidos a lo largo de 2020 solo en los EE. UU. Con un enfoque láser en el crecimiento y la consolidación de la funcionalidad. Este mes de mayo se cumplirá un año desde que mi empresa adquirió Octarine para ampliar nuestra experiencia en seguridad de contenedores y entornos de Kubernetes, y decir que hemos aprendido mucho es quedarse corto. Anteriormente, destaqué los desafíos, los aprendizajes y los momentos de humildad que surgieron al completar una M&A en medio de la pandemia, y ahora estoy echando un vistazo al año pasado y ofreciendo algunos consejos para otros emprendedores en situaciones similares.

Confíe en su nuevo equipo para tomar decisiones importantes

Si bien fue extraordinario completar una M&A de forma remota entre mi empresa en los EE. UU. Y Octarine en Tel Aviv, fue aún más un logro incorporar, alinear y trabajar de manera remota tan estrechamente durante el año pasado. Agregue la presión de undesafortunado estándar de la industria según elcual la mayoría de las fusiones y adquisiciones funcionan por debajo de las expectativas, y teníamos una tarea difícil frente a nosotros.

Generar confianza entre los miembros nuevos y existentes del equipo fue absolutamente fundamental para nuestro éxito desde el momento en que se firmó el acuerdo. Como líder empresarial y alguien que ha estado del otro lado de una adquisición muchas veces, supe desde el principio que no quería asfixiar al nuevo equipo. Comodijo una vez Steve Jobs:"No contrate a personas inteligentes y luego les diga qué hacer". Esto no podría haber sido más cierto cuando se trataba de combinar nuestros equipos. Me aseguré de que nuestros nuevos compañeros tuvieran voz y se sintieran cómodos compartiendo sus puntos de vista.

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Asegurar la alineación hacia la visión y el objetivo de la articulación.

Los dos cofundadores de Octarine que se unieron a nuestro equipo entendieron fundamentalmente que estaban haciendo la transición de su empresa para ser parte de algo más grande. Estaban a bordo con una visión diferente a la inicial cuando fundaron Octarine. Sabían que esta adquisición permitió acelerar la adopción de la tecnología Octarine, poniendo la tecnología Octarine en manos de más clientes, más rápido.

Como equipo conjunto, acordamos desde el principio la transición completa del producto Octarine a nuestra plataforma de seguridad existente. Esto fue doloroso al principio. Después de todo, el equipo de Octarine tuvo que regresar y reajustar el trabajo en el que ya habían invertido su energía. Pero al tomar esa decisión, y lograr una alineación genuina y sincera, pudimos completar la transición y llegar al mercado en seis meses, que es un período notablemente corto y mucho más rápido de lo habitual.

Soy el primero en admitir que, como técnico superior, soy obstinado y odio perder. Sin embargo, acordamos desde el principio que compartíamos el mismo objetivo común de ofrecer excelentes productos a nuestros clientes y estaríamos de acuerdo en nuestro camino para lograrlo. En el caso de estas fusiones y adquisiciones, teníamos una estrategia de seguridad más amplia por la que luchar, y Octarine llenó una parte de eso. Con el fin de cumplir con nuestras agresivas promesas de la hoja de ruta de productos seis meses después de que se cerró el trato, nos aseguramos de mantener la estrategia más amplia al frente de nuestros esfuerzos todo el tiempo.

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No tengas miedo de ser decisivo

En reuniones de video llenas de líderes técnicos experimentados y obstinados, no es de extrañar que desenterramos conflictos. Hubo decisiones difíciles de hacer a lo largo del camino hacia la entrega. Cuando había un problema, lo intensificamos rápidamente y luego fuimos decisivos e hicimos una llamada. Ambos equipos tenían que estar de acuerdo porque, al final, éramos un solo equipo.

Tuve una experiencia similar cuando mi empresa, Carbon Black, fue adquirida por primera de dos veces en 2014. Éramos una empresa pequeña y muy técnica. Fuimos adquiridos por un jugador más grande, lo que por supuesto fue emocionante: ¡finalmente tuvimos clientes que pagaron! Es por esta experiencia anterior en mi carrera que me identifico con querer ver algo. Como líder tanto de la empresa adquirida como de la empresa adquirente, es fundamental que permita que los compañeros de equipo sólidos sigan teniendo voz, un camino claro para el crecimiento y el desafío. Pero, al final del día, como líder, es su trabajo ser decisivo y tomar decisiones difíciles.

Como seres humanos, no anhelamos el conflicto. No es fácil. Para prepararse para algunos de estos dolores de crecimiento esperados después de una adquisición, es fundamental que se defina un líder y que los roles y responsabilidades del equipo sean claros como el cristal. La única forma de resolver el conflicto es con un líder que no tenga miedo de tomar la decisión final y mantener alineado al equipo. Otro elemento crítico aquí es sacar cualquier emoción o ego de la situación. No puede permitir que alguien que necesita reconocimiento sea la causa de un lento camino hacia el éxito. Predica con el ejemplo y deja el ego en la puerta (o fuera de las reuniones de video). Al final, ganar lo resuelve todo y, en este caso, lo que más importa es ganar como un equipo unido.

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