Los trabajadores están desconectados. Así es como los empleadores pueden recuperarlos.Los empleadores han invertido innumerables tiempo y dinero en mejorar los puntajes de compromiso de sus empleados. Pero hay mejores formas de medir la dedicación.

Los últimos dos años han marcado un período de gran ansiedad para los líderes empresariales. Tuvimos que pasar a lugares de trabajo híbridos, navegar los impactos emocionales y logísticos de la pandemia y ahora estamos viendo un aumento en lasrenunciasde empleados que han reevaluado sus prioridades.

Obviamente,且对这些危险也汉aumentado el estrés de los trabajadores. Entonces, si los números de compromiso de sus empleados son más bajos de lo habitual, no se apresure a presionar el botón de pánico todavía. Estos son tiempos diferentes, y las métricas comoel compromiso(y las formas antiguas de medirlas) pueden no ser el mejor indicador de dónde se encuentra su fuerza laboral en este momento.

Hay otras cosas más apremiantes en las que concentrarse que pueden brindarle una idea de dónde existen los problemas, y cómo solucionarlos, antes de que salgan a la superficie.

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Encuentre métricas que importan

La forma en que tradicionalmente hemos medido el compromiso de los empleados está equivocada. Fue un error pensar que una encuesta anual sería suficiente para obtener una lectura precisa sobre elcompromiso, y la pandemia ha demostrado cuán miope fue realmente ese enfoque.

El trabajo ha cambiado permanentemente en los últimos dos años, y finalmente estamos examinando qué factoresrealmenteafectan cómo se sienten los empleados. Por ejemplo, sabemos que los trabajadores aprecian la mayor flexibilidad, autonomía y eficiencia detrabajar desde casay la mayoría de los trabajadores del conocimiento dicen que laflexibilidades más importante que el salario u otros beneficios.

Pero muchos empleadores siguen obstinadamente el compromiso como si nada hubiera cambiado, y encuentran resultados alarmantes. Unaencuesta de Gallup encontróque en 2021, el compromiso de los empleados había disminuido año tras año por primera vez en una década, y solo el 34 % de los empleados informaron que estaban comprometidos en el trabajo.

Puede sonar terrible, pero cuando pensamos en compromiso alto y bajo, es importante considerar con qué lo estamos comparando. Las encuestas muestran que el compromisonunca fue tan altopara empezar, a menudo rondando solo un tercio de los trabajadores. La "caída récord" en el compromiso es un buen titular, pero en realidad solo representa una disminución marginal.

Es similar a la inflación. Las cosas cuestan más cada año pero el incremento es tan pequeño que apenas lo notamos en el día a día. Sin embargo, de repente, en medio de toda la interrupción, es mucho más notable.

En lugar de depender de encuestas anuales, los datos específicos pueden brindarle una mejor perspectiva. Busque lo que me gusta llamar "puntos calientes": sus áreas problemáticas. Profundice hasta el nivel departamental para obtener información sobre dónde se están desconectando sus trabajadores. Lo que hace feliz a un ingeniero no necesariamente satisfará a un empleado de ventas, y lasrelacionessaludables con los gerentes son clave.

洛杉矶的结论es esta: practique la escucha continua en lugar de hacer una encuesta al año. Pregunte a su equipo menos preguntas y más estratégicas con más frecuencia. De esta manera, obtendrá comentarios en tiempo real y podrá abordar ladesconexiónantes de que se convierta en un problema real.

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Reconocer y diferenciar lo que impulsa a su equipo

¿Otro problema con las encuestas una vez al año? Tratan a los empleados como un monolito. El análisis preciso debe profundizar en lo que mantiene conectados a los diferentes trabajadores. Creo que hay tres factores principales que determinan el compromiso: salario, experiencia y misión.

• 埃尔帕果-帕果es una motivación extrínseca clásica: algunos empleados están motivados solo por el dinero.

• Laexperienciaimpulsa洛empleados是responden科科莫las oportunidades de aprendizaje, las relaciones con los compañeros de trabajo, la cultura de la empresa e incluso trabajar en un equipo pequeño o grande.

• La misióninspira a las personas que se alinean con el propósito superior de su organización, más allá de las ganancias y el crecimiento.

Si bien la pandemia no ha tenidoun impacto medible en el salario, ha tenido un efecto enorme en la experiencia y la misión. La impresión de las personas sobre el trabajo se vio interrumpida por los protocolos de salud en el lugar de trabajo, el trabajo remoto o un cambio en el propósito de la empresa. No es de extrañar que casi dos tercios de los empleados dijeronque están reevaluandosus trabajos: solo el 15 % de los gerentes y empleados de primera línea dijeron que encuentran un propósito en el trabajo en comparación con el 85 % de los superiores. Y esto a pesar del hecho de que más personaspriorizan el propósitoen su trabajo.

Esto no es nuevo, he visto a muchas personas con décadas de experiencia luchar con su propósito. Una forma de abordar esto es apoyarse en el cambio. Cambiar el trabajo de alguien en realidad puede ofrecer claridad al darles una perspectiva a los empleados.

Con ese fin, nuestra empresa fomenta elmovimiento internode los empleados. Uno de nuestros desarrolladores de software ahora está brindando soporte y participación al cliente. Un desarrollador de software se ha convertido en ingeniero de preventa y hay un escritor que ahora es gerente de producto. A veces, la mejor manera de reavivar el compromiso es sacar a las personas de su zona de confort e introducir un nuevodesafío.

Poner a las personas por delante del proceso

He tenido trabajos en mi vida en los que me he sentido desconectado. Sin embargo, como adicto al trabajo, todavía he sido productivo, aunque frustrado. Para mí, una gran causa de motivación es cuando las empresas quedan tan atrapadas en sus propios procesos que se olvidan de las personas.

Es fácil para los líderes volverse tan orientados al proceso que pierden de vista a loshumanos realesque hacen el trabajo. Si una empresa siempre ha hecho ABC para llegar a D, es posible que no quiera escuchar que los empleados encuentran que B y C son ineficientes y desagradables. En otras palabras: algunos líderes no pueden manejar la verdad.

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Si losempleadoresrealmente quieren aumentar el compromiso, deben poner a las personas al frente y al centro en su toma de decisiones. Eso podría significar encontrar formas de eliminar B y C e incorporar los comentarios de los empleados para encontrar soluciones.

Los problemas de compromiso crecen cuando los líderes dejan deescuchara sus empleados. Laretroalimentaciónno solo nos ayuda a refinar los sistemas e identificar problemas, sino que también libera energía que podemos dedicar a cosas que realmente mejorarán el compromiso.

Sobre todo, en esta era en la que la experiencia de los empleados ha cambiado y en la que incluso los trabajadores titulares están renunciando en masa, es fundamental recordar que todos se están adaptando a unanueva normalidad: líderes y trabajadores por igual.

Más que nunca, los líderes deben tomarse el tiempo para comprender cómo las decisiones comerciales afectan a los empleados y crear una nueva normalidad que sea mejor que la que dejamos atrás.

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