特许经营的洞察力

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对于依赖大批低薪员工的快餐企业来说，人员流动是一个长期且代价高昂的问题。有一家公司愿意尝试各种各样的策略来留住小时工。也就是说，除了付给他们更高的薪水。

四年前，当罗伯·西塞尔(Rob Cecere)成为新泽西州八家达美乐披萨店的区域经理时，他的老板给了他一个任务:降低人员流动率。

该地区的商店经理每三到六个月就会离职。在没有稳定的老板的情况下，那些接电话、做披萨和送订单的员工每年的离职率高达300%。

对于依赖大批低薪员工的快餐企业来说，人员流动是一个长期且代价高昂的问题。一个严厉的老板，一个刻薄的同事，或者无聊的一天，都可能导致那些收入在最低工资(全国最低工资为每小时5.15美元，在某些州略高)附近的工人辞职，在其他地方获得类似的工资。大多数大型和中型公司的平均流动率约为10%至15%。但在快餐连锁店，小时工的年薪高达200%并不罕见。

一些公司正通过提高起薪来解决这一问题。星巴克(Starbucks Corp.)说，它支付给店内员工的计时工资高于最低工资标准，不过不同市场的情况有所不同。该公司表示，这类员工的离职率为80%至90%。星巴克表示，他们也注重友好的工作环境和优秀的经理，但更高的工资也会有所不同。星巴克负责合作伙伴资源的执行副总裁戴夫•佩斯说:“如果我们采取了所有这些措施，但只支付最低工资，我敢打赌我们的营业额会更高。”

达美乐有不同的看法。该公司愿意尝试各种策略来留住小时工——除了大幅提高工资。“如果我们把每个人的工资都提高了20%，我们能稍微改变一下指针来换取一点忠诚度吗?”也许吧，但这不是一个长期的解决方案，”达美乐首席执行官大卫·a·布兰登说。

他说，虽然薪酬是一个因素，但“你不能通过多给员工几美元来克服不良文化。”他认为，解决人员流动率问题的方法是把重点放在门店经理身上——更有选择性地招聘，指导他们如何创造更好的工作场所，并承诺给予股票期权和升职机会，以此激励他们。

高流动率损害了底线。招聘、雇佣和培训员工需要花钱，如果没有经验的员工工作效率不高，服务就会打折扣。达美乐估计，一名小时工每次离职的成本约为2500美元，一名门店经理每次离职的成本约为2万美元。

达美乐的人员流失率改革始于1999年，当时布兰登被任命为首席执行长。在达美乐的第一天，他就询问了公司的人员流动率。他被告知是158%。“说实话，我差点晕过去，”他说。

经过一番计算，他发现达美乐每年要招聘、雇佣和培训18万人，其中包括加盟店的员工。

布兰登发誓要改变现状。他将人力资源部重新命名为“以人为本”。

布兰登委托进行的一项研究显示，门店成功的最重要因素不是社区人口、包装或营销，而是门店经理的素质。他表示:“当这些头寸以很高的速度周转时，其连锁反应是巨大的。”

他的策略似乎奏效了。到去年，该公司的整体营业额已经下降到107%。

达美乐拥有约1.5万名员工;另有13.5万人在其加盟商工作。许多人都是兼职者——学生或有其他工作的工人，他们需要额外的收入和灵活的工作时间。

商店经理负责三个初级职位的员工:助理经理(每小时工资8到10美元);接电话的(平均时薪6.15美元);还有司机，他们中的大多数拿着最低工资。那些自己提供汽车和汽油的司机还能得到小费，并为每次行程报销82美分。

所有的员工都在制作食物，包括经理和司机。

员工们在入职后的前30天里接受培训，学习各种知识，从如何用手拉伸面团(公司不允许将面团扔向空中，因为公司说这样会导致面团中间过薄)到在一个大馅饼上放多少个意大利辣椒面(至少48个)。要想获得“合格披萨师傅”的徽章，他们必须能在一分钟内做出一个披萨。

为了挑选更好的经理，达美乐实施了一项新的测试。那些寻求晋升到该职位的人必须对自己的财务技能和管理风格进行30分钟的在线评估。他们是否理解诸如“收支平衡”和“现金流”之类的术语?他们会如何管理一个表现不佳的员工?然后，候选人接受关于他们弱点的培训。

为了帮助经理跟踪他们最好和最差的表现，达美乐推出了一种新的店内电脑系统。店内的每个人都能看到这些屏幕，它会不断更新统计数据，比如每个员工的平均订单数量，以及把一份披萨送到门外需要多长时间。

更好的财务激励也有帮助。布兰登推出了一个计划，根据销售增长和客户服务等标准，向约15%的门店经理授予股票期权。除此之外，达美乐已经有了与利润挂钩的奖金，传统上，奖金平均约占经理薪酬的30%。如今，商店经理的基本工资起薪约为3.2万美元。

达美乐于2004年7月以每股14美元的价格上市。在截至9月5日的九个月里，该公司实现收入9.68亿美元，净利润增长99%，至3,500万美元。截至昨天下午4点，该公司股票在纽约证券交易所综合交易中上涨23美分，至17.25美元。

达美乐还向门店经理强调，它的大多数特许经营权所有者都是从基层做起的。该公司在全球拥有约7,603家门店，其中约10%为公司所有。加盟商必须培训他们的员工达到相同的食品制作标准，并使用相同的培训材料。

2001年，当西塞尔被提升为达美乐在新泽西的八家门店的区域经理时，他说他的老板告诉他:“一旦你在这里的管理层稳定下来，这些门店就会做得更好。”

鼓舞士气的讲话

西塞尔在达美乐工作了14年，高中毕业后开始当司机，大学毕业后一直在公司工作，他知道需要改进。他的门店平均每周销售额为8500美元，比该连锁店目前的平均水平低了约3000美元。他把经理们召集在一起，给他们打气。“我们如何才能达到1.5万美元?”我们怎么才能拿到2万美元?你从哪里开始?”他回忆说。“这要从人开始。我们必须招聘人才，留住人才。”

他想要乔治·埃斯科瓦尔这样的人。今年8月，西塞将埃斯科瓦尔提拔为达美乐(Domino’s)一家门店的经理。达美乐位于新泽西州富裕的拉姆齐(Ramsey)，在那里很难招到人。埃斯科巴说，当地青少年不愿做低薪工作，因为他们的父母会给他们更多津贴，他很快意识到，他不能失去现有的员工。

埃斯科瓦尔说，为了给店里一种更友好的感觉，他买了几盒茶包，放在后面的一张小折叠桌上，旁边放着热水和糖。他发现他的助理经理一谈到他的宠物就高兴起来。所以埃斯科瓦尔先生为商店买了一条观赏鱼。

为了找到一种既能约束员工又不会疏远他们的方法，他买了一副看起来傻傻的超大黑框眼镜。这种眼镜被称为“错误眼镜”，员工在犯错时必须戴上它。有个笑话说，如果你看不清自己犯了一个多么明显的错误，你就需要戴眼镜。埃斯科巴说:“你想让它成为一个有趣的环境，但同时，你也要把你的观点传达出去。”他说，从来没有人拒绝戴这种眼镜。

在最近一个繁忙的周五晚上，埃斯科瓦尔正在培训一名新司机，缺少两个电话应答员。就在晚餐高峰开始的时候，一位38岁的新司机搞砸了:他忘了带披萨。另一个司机不得不把车开走。“这次我就放你走，但下次，你必须戴上眼镜，”埃斯科瓦尔用友好而坚定的语气对那个人说。新司机点点头。

那天晚上晚些时候，这名司机误拿了另一名司机点的大蒜和青椒薄皮披萨。另一个司机疯狂地寻找他的披萨，猜出了罪魁祸首。“这个新来的家伙!另一个司机咆哮道。埃斯科瓦尔冲到商店后面，希望在他离开停车场之前抓住他。他做到了。“是啊，那个新来的家伙抢了，”他说着跑回店里，手里提着披萨。

这一次，他对那名员工的态度更强硬了:“你必须再检查一遍，”他说。埃斯科瓦尔说，他不想当着同事的面责备他，但稍后会和他谈谈。与此同时，埃斯科巴在交货前亲自检查了每一份订单。

“有时候你真想甩手说，‘我再也训练不下去了，’”热潮平息后，埃斯科瓦尔说。“这就是为什么你必须留住你的员工。”

迪利普·库马尔·卡卢迪(Dileep Kumar Kalludi)是新泽西州爱迪生市达美乐(Domino’s)的经理，他在公司的一次管理会议上拿到了一份简报，后来把它钉在了办公室的墙上。“管理就是沟通、沟通、再沟通。”

卡卢迪在新雇佣的16岁高二学生布莱恩•吉拉尔多(Brian Giraldo)身上实践了这一点。吉拉尔多正试图攒下1,000美元买一辆车。去年12月刚入职不久，吉拉尔多就把一份订单错记成了意大利辣香肠披萨，而不是蘑菇。当顾客进来取货时，他发现了错误。“他很生气，”吉拉尔多说。“我还记得他的脸。”Kalludi先生不得不为这个人做了一个免费的新披萨。

“他很酷”

吉拉尔多担心自己事后会遇到麻烦，所以对卡卢迪平静的语气感到意外。他告诉吉拉尔多要花时间把订单做好。“他只是说要从错误中吸取教训，”吉拉尔多说。“他对此很冷静。”

在接下来的几周里，吉拉尔多先生继续犯错误。一天晚上，他在一个装奶酪面包的盒子上贴了一个布法罗鸡踢球的标签。“布莱恩，这是个错误，”卡鲁迪先生说，检查他的学员的工作。

卡卢迪估计，一个新接单员要像有经验的接单员一样可靠，需要工作大约80个小时。他说:“如果他犯了一个错误，就会让我损失钱，影响我的奖金。”门店经理的季度奖金是根据他们提高门店收益的程度而定的。

31岁的西塞尔经常指导他的经理们。他说，他的商店现在平均每周销售额约为2万美元，高于四年前的8500美元。他经常给出一些常识性的建议:尊重他人，有礼貌，有耐心。他反复强调，让员工留下来的不是薪水，而是他们与经理的关系。他说:“他们可以去麦当劳(McDonald’s)制作，也可以去必胜客(Pizza Hut)。”“你必须确保他们乐意为你工作。”

他担心他的新经理之一、新泽西州哈肯萨克的尼尔森•里瓦斯(Nelson Rivas)太容易动怒。西塞尔说:“他会因为一点小事就解雇员工。”“他不明白，人是不可能完美的。”

几个月前，里瓦斯和他的一名司机发生了争执。司机打电话来说他要迟到了，因为他需要修刹车。里瓦斯勃然大怒。里瓦斯认为，司机前两天没有开车，当时应该把刹车修好。他打电话给西塞尔先生，告诉他准备解雇司机。

但西塞尔想要一个不同的解决方案。那天下午，按照原计划去商店，他把司机拉到一边，听他讲述了事情的经过。他平静地解释了里瓦斯先生为什么不高兴，以及迟到对商店的影响。司机说他理解。里瓦斯让步了。他的老板一直“教我要善解人意……在得出结论之前，先把事情听完，”里瓦斯说。

几周后，27岁的电话应答员琼·瓦尔迪兹(Joan Valdez)刚开始在达美乐(Domino’s)工作，就不得不请几周假，里瓦斯变得更有耐心了。瓦尔迪兹和理发师丈夫以及两个儿子住在哈肯萨克，为了照顾母亲，她不得不离开这里。当她今年1月重返工作岗位时，她已经忘记了一些基本知识，比如如何正确地给食品包装盒贴标签。

瓦尔迪兹在17岁生下第一个孩子时辍学，她曾在红龙虾(Red Lobster)和一家美容用品店工作。在棒球赛季，她在洋基体育场的特许经营处工作。她想存足够的钱回去上学，并梦想成为一名医生。她姐姐在她存钱的时候辅导她数学。她说:“我只是想保住达美乐的工作，直到我找到更好的工作。”

西塞尔的目标是让小时工至少工作三个月。一旦他们这样做了，他们通常会呆上一两年，而且他不希望他们呆得更久。“司机的工作对任何人来说都不是一份永久的工作，”他说。“最终，所有的司机都会离开。”

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