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企业领导人不断受到新的和扩大的报告要求、投资者期望以及有关环境、社会和管治重要性的无休止的专家陈词滥调的轰炸(环境、社会和治理)商业成功的因素。
小乔治·班迪是可持续发展、ESG和循环的全球领导者。他是纤维工业有限责任公司(Fiber Industries LLC)的首席可持续发展官，也是亚马逊(Amazon)循环经济部门的前负责人。乔治在可持续发展领域有着悠久的历史，包括与领先的设计制造商的广泛合作，以及作为国际室内设计协会(IIDA)的董事会成员，在最受关注的行业之一产生了影响环境影响．
我与George进行了交谈，以利用他在策划战略变革方面的丰富经验，以更好地理解公司在处理ESG问题时需要接受、实施和解决的额外责任。
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作为一名实践者，在接近ESG时加入战略视角的最佳方式是什么?
关于整体的一件事利益相关者资本主义对话是事物如何发展，框架和评级如何改变人们看待事物的方式。你正在从已知走向未知。你知道钢铁提取和混凝土制造是什么，但未知的是其对环境的影响，这对你的公司来说是一个问题。这意味着系统地观察它并问:“当我们这样做时，输出是什么?”我们如何解决这个问题?我们该如何提前思考这个问题，并制定相应的策略?”聪明的以esg为基础的组织正在这样做，这是一种权力转移。过去是投资者说了算，但现在是利益相关者说了算。
制造商、组织和公司长期以来一直以一种非常线性的方式运作，没有采取系统的方法来看待价值，或者当资源耗尽时，他们的业务会发生什么。这就是我所说的碰壁。如果你因为人口和财富的增加而继续开采地球的资源，地球将会下降。公司必须做出调整。ESG让你有能力审视这些事情，并在战略上调整自己。
你有看到这样的例子吗?
我认为没有人做得完全正确。它必须根据你的业务来解决。假设我们做圆。我们需要什么来制作它们?材料从何而来?我们可以长期使用这些材料吗?我们在寻找替代方案吗?这对我们获取这些材料的社区有什么影响?我们和他们是什么关系?那我们带进来工作的人呢? Have we thought about designing this for end-of-life disposition on the front end? Have we thought about whether we can get raw materials back at the end of the circle's life, so we create a循环经济把材料带回来?我们可以找人合作把材料带回来吗?
想想看:有一家公司卖给你的东西几乎是每个人都有的。他们向你收取服务费用，他们与别人合作提供基础设施，最终你把它拿回来换一个新的。他们分解旧的，因为他们连接到制造设备。我认为85%的原材料会被回收。你向他们提供原材料，让他们为你制作新物品，他们向你收费，而你也愿意为此付费。
你说的是iPhone或手机。
汽车行业也是如此。你租一辆车，用8到10年，然后他们把它租给别人。他们延长了产品的使用寿命，回收了材料，85%的材料被用于制造新车。有什么更好的模式来控制你的供应链并获得原材料?你可以继续赚钱，而不必担心你的供应链会耗尽。这些都是我们需要开始拥有的心态。
如果你在销售服务，而员工是你业务的重要组成部分，那么你如何对他们进行投资，使他们健康，良好，并处于有利于成功的环境中，从而为他们创造创新和机会，使他们蓬勃发展，变得伟大?
作为一个组织，你如何传达你的目标驱动的信息，使它能够传染给很多人?麻省理工学院的格雷格·诺里斯问道:“你如何超越只看我们的环境足迹然后开始考虑我们的修复手印?”手印多于足迹，而不仅仅是衡量我们如何修复我们所做的事情。
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20年前，我们必须为ESG可持续发展建立一个商业案例。现在感觉很多人都在船上。他们看到的是内在价值，公司在推出政策时，假设他们必须这样做。是否还有需要商业案例的地方，或者它只是略有帮助?它对某些决策者有帮助吗?
真正做得好的公司是那些能够在下游的变化中找到方向的公司，这样他们仍然是主要的供应商。
如果一个供应商对你来说非常有价值，你就会在战略上把你已经在做的事情大规模地结合起来，以包含其中的一些愿景，并创造成功的途径。这就是那些采用系统方法思考ESG的人做得非常好、非常快的地方。
当你能够将自己定位为真正的战略合作伙伴，其他人和第三方谈论你有能力做得比你更好时，价值就会出现。每当我做一个项目，希望为社区和公司增加价值环境、社会和治理策略，我总是有第三方或学术机构与之联系。因为他们没有既得利益，他们的声音给你更多的可信度。一个有品牌意识的组织知道这一点，因为他们知道那些对购买他们的材料持怀疑态度的受众是那些与他们没有良好关系的人，这让他们有机会接触到这些受众。
如果我告诉你一家很棒的餐厅，你去品尝并喜欢它，你就会告诉其他人。但如果我告诉你一家很棒的餐厅，但它不是很好，你也会告诉别人。我们低估了影响。今天的口碑是tweet，或者IG，或者Metaverse的口碑。它移动得如此之快，它触动人们的速度如此之快，这是好事也是坏事，因为它的力量开始控制与顾客接触的方式。
决策权真的向利益相关者转移了吗?还是投资者更加关注他们，或者受到了他们更多的反对?
我认为这就是转变。投资者的客户是利益相关者。他们知道，他们提供的信息越多，让利益相关者相信投资，他们就赢得越多。智能手机可以在一瞬间提供一切信息。这种即时获取信息的进化，无论好坏，并允许人们做出决定，代表了一种权力的转移。你可以看到当一家公司陷入困境时，他们的股价是如何下跌的。想想科林·卡佩尼克和黑人的命也是命的整个情况。乌克兰之间的战争局势。不同的事情会发生，并影响人们对美元的反应。这就是股东权力的转移。
基于报告的ESG文化有很多衡量标准和潜在的数据点。你如何改变这一点?
我不知道你是否应该这么做。ESG专家的责任是评估他们的公司的使命，愿景和价值观，并使用最一致的指标。对制造商有利的东西，对科技公司未必有利。你的工作是评估并问自己:“什么对我的公司最有效?”
我祖父过去常说:“不要总是买别人卖的东西。问你真正想要什么。”这就是为什么公司试图创建自己的。这是因为一切都不合适。圆钉子装不进方孔。
你应该评估适合你的评级系统，以及你正在寻找的排名。你想进入财富100强吗?你想成为气候领袖吗?有标准、评级、排名，还有彭博、晨星、汤森路透等信息。然后是你的投资者。你放一个全瞄准镜，然后评估，“这个对我有用吗?”我该和谁合作?我在哪里做?”
你说的是一个彻底的转变。
这是必须的。为什么MSCI会随机把你的分数发给你?因为他们认为你的分数很低因为他们没有所有的数据。他们会帮助你获得数据，所以他们会向你出售服务。
我认为人们会找到最好的方式来围绕他们作为一个组织的目的来传达他们的故事。无论如何你都会被批评，所以试着创造一个故事来传达你在做什么。你已经知道自己的弱点在哪里。这并不是说公司不知道他们的董事会中没有少数族裔，或者他们的董事会中没有女性。他们知道了，但这不会发生。他们不会说，“我们明天要在董事会中增加四名女性。”相反，他们制定的策略是:“我们将开始有意地寻找……”客户尊重这一点，因为你已经发现了自己的弱点。
它剥夺了报告机构的权力，并将其交还给ESG官员或可持续性的官．这是关于如何讲述故事的一系列选择。它创造了一种更有意识的战略方法。
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你是否认为我们不再需要ESG官或可持续发展官?它在公司运营中是如此根深蒂固，以至于就在那里?
你必须在时间框架内进行评估。我们不是在短时间内到达这里的。气候问题经过了很长时间才演变成现在的样子，我们看待财富私有化和风险社会化的一些系统方法也不是一夜之间发生的。有关利益相关者资本主义的整个模型始于60年代。它只是重新出现，因为我们看到正在发生的事情。人们需要接受教育，提高智力的标准，首先是全球和集体的，然后才能搬到一个标准化的地方。
现在的挑战是，公司关注的是特定的风险——对供应链、对财务敏锐度、对股价、对员工或对员工的需求。给他们的工会或领导团队带来风险。威胁到他们的能源，水源，天然气资源。还有诸如新冠病毒、战争、地缘政治影响、环境正义主张等系统性风险。专注于特定的风险是你设定目标、前进和进步的方式。你试着制定策略，让自己规避风险。但今天的消费者对你的看法不同了，因为你在做什么，或者你在说什么。
当我在1992年开始研究可持续发展时，还没有可持续发展的学位。直到2008年，2010年才有。这个题材只有12年的历史。就围绕系统制定战略而言，这段时间非常短。我们还不知道我们还不知道什么。我们还有很多信息需要收集和处理。你需要伙伴关系，人际关系，非政府组织，政府。我们甚至还没有开始谈论政策运动，以及事情是如何演变和变化的。我们还有时间以各种不同的方式在这些不同的空间里移动。
我之所以乐观，是因为我有分享和学习的能力。我的每一次经历——好的，坏的，或者无所谓的——都是一个话题，在以前没有的地方讨论。这是运动。这就是系统思考。
这是我们的责任之一环境、社会和治理领导首席可持续发展官:以不同的方式思考其中的一些影响，并尝试在战略上协调它们，这样你就能在长期内取得成功，而不是在短期内取得成功。
