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无论我们发现自己处于什么角色——企业家、高管、销售人员和市场营销专家，随便举几个例子——雷竞技手机版我们都处于不断的运动中，对每天发生的事情做出反应，感受着表现的压力，总是想着结果。这些并不都是不好的行为，尤其是对高绩效的人来说。这是一个让我们茁壮成长的空间。然而，这些活动的影响和压力迟早会体现在我们的行为中。这就是为什么为在创新和快节奏的企业中工作的高绩效个人提供培训是非常适合的。
首先，让我们来定义教练，因为它对很多人来说意味着很多事情。很多时候，一种被称为“指导”的技术根本不是真正的指导;这实际上是一种咨询或反馈。
例如，你可能听说过或遇到过这样的情况:一位经理会说，“让我给你一些ABC方面的指导”，然后他们会继续向员工解释为什么该员工未能完成任务。然后经理解释了ABC需要做的方式。很多时候，接受这种所谓“指导”的人会对他们所认为的指导经历感到失望，也许还会感到泄气和毫无动力。结果，培训可能会得到不好的评价，员工可能会开始脱离工作。那么真正的教练谈话是什么样的呢?比如这样:“你觉得你在ABC的演讲怎么样?”员工有时间反思、回应，并成为对话的积极参与者。经理会继续问一些深思熟虑的问题，比如:“如果换做是你，你会有什么不同的做法?”“你将采取什么行动?”或“我怎样才能支持你?”你注意到区别了吗? This is a coaching conversation -- the employee is empowered to act while being supported by their manager. The employee gains confidence knowing that they own the outcome while feeling acknowledged and supported by their manager.
现在比以往任何时候都有很好的机会将教练引入组织。根据盖洛普对全球工作场所的研究在美国，全球只有13%的员工在工作中投入，或在心理上对工作投入，并可能为组织做出积极贡献。因此，许多团队成员“不投入”。如果是这样的话，为什么不把教练融入到你的人才管理策略中呢?这不仅能提高员工的敬业度，还有助于实现其他人才发展目标，比如培养解决问题、战略思维等特定能力，或者用现成的人才填补你的人才管道，以便向上或横向发展。
要将培训融入你的人才管理战略，应该采取以下五个步骤:
1.教育你的领导
从高层开始，教育你的高管教练和咨询的区别和好处。采访他们对教练的看法，评估他们参与和支持教练计划的意愿。向他们解释指导的好处，并询问他们在组织内部的哪些地方看到了指导的应用。
2.确定教练、参与者和执行赞助商
寻找那些可以接受培训成为公司内部教练的个人和经理。这些人可能在你的人才管理和组织发展领域，也可能存在于企业内部。考虑让人才管理或人力资源主管接受培训并获得认证国际教练联合会作为专业教练。或者，你可以选择利用外部教练。如果是这样，你可以通过国际教练联合会教练推荐服务网站提交申请，或者让同事推荐。
同时，您还需要确定参加培训计划的候选人。参与者应该对参与该项目感到兴奋，并愿意做出承诺。与确定教练和参与者一样重要的是，确保你有高管的支持。确定哪些高管愿意赞助该项目并成为参与者。要求他们在你的教练和参与者识别、营销工作、参与者注册期间以及整个项目生命周期中支持你。
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3.管理的期望
一定要与你的内部教练、接受培训的个人、执行赞助商，当然还有你的经理和同事明确设定期望。最好是将初始程序作为试点运行，并在其成功的基础上继续发展。确保每个人都清楚项目的目标、时间承诺以及他们的角色和责任。
4.火车
让你的内部教练候选人参加教练培训计划，该计划旨在培训在公司内部担任教练的个人。如果你选择招收内部员工成为教练，确保他们由有经验的教练指导内部教练。此外，要确保培训参与者的角色和职责，同时为招募客户、培训时间和退出客户建立一个清晰和一致的流程。
5.衡量成功
在开始计划之前，确定你将如何衡量它的成功。这可以通过简单地使用净促进者评分或设置一个简单的影响研究来实现。(不一定是像ROI这样严格的测量方法。)如果你的计划被接受和利用(指导客户出现并参与指导)，那么这是一个很好的迹象。采访他们或调查他们所获得的好处也是一个很好的主意。此外，一定要询问项目参与者的经理，在接受培训后，他们可能注意到员工的行为发生了什么变化。
在这个时代，我们被变化包围，对个人和职业生活有如此多的要求，对教练的需求空前高涨。教练是一种参与、赋权和问责的模式。它教导那些被训练的人要负责任，并“拥有”自己的结果。通过参与辅导，你正在做出一个决定，用高性能取代平庸。
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