公司上流星准备大赛了吗如何确定它们是有了强大的组织支持,你辛勤工作员工 有机会打斗 成为你下一任高管
通过克丽丝特安格博克·
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公司爱想 外部雇用刚分数 银弹解决问题人若不持续集中开发并认真规划 组织实际上可转换为公牛眼
考虑GM外人Johan de Nyschen之旅认为Nyschen将充斥着卡迪拉克品牌竞争豪华汽车产业, GM安装他为品牌总裁并满怀希望后几年中 卡迪拉克的销量下降11%
关联性 :教程文化是贵公司最重要的成功因素
四月GM顶级黄铜替换德尼申与一个几十年来一直与组织在一起的人- 已经知道公司工作方式的内涵外部招聘总统的决定是否致命尚不清晰,
根据一些学派讲解,从组织外招聘比从职级文件提升高素质领导人在某些情况下,这可能是对的, 但正如GM经验显示, 并不总是这样执行官期望填补管理职位应侧重于提供持续领导能力开发,意图从内部推广
外部招聘风险
带外人来的风险是什么归结为浪费资源 最大资源是钱招聘成本高得离谱.外加,如果你公司有巨星 出10万元 但不准备从内部升职可能你需要雇人 15万或20万元 保证新上司能命令你现任员工尊重
以我的经验 20万元外部租约 30万至100万元最大部分成本产生 是因为人们跳船民心未提升
十万元超级星看到某个人“五百分位高点高点高点高点高点高点高点高点高点高点高点高点高点高高点高高点高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高站高取队友后, 产生散位 vsn产生漏洞和摩擦
投资人民
原位由报告哈佛商业评论中约半数执行官从组织外招聘到18个月点前失效点很明显外部雇佣 可能不是解决你公司所有问题的银弹取而代之的是,你应专注于投资自己的人民
关联性 :3推理从内增长更好
建立内部领导才能开发计划 保证当前员工做好升级准备创建框架培训员工接受不同阶段领导可能听起来很可怕, 但如果你从以下步骤入手,你将走上正轨帮助员工实现职业目标并增加成功晋升的机会
开工视领导能力开发为投资组合
投向人民 选取小数个人 并投入大量培训资金签名保留协议 财政保护启动有才的工人领导能力开发评估从问题解析到认知技巧等数列领域确定量化改进基础
评估这些未来领先者后,确定每一种目标增长潜力强生公司这样做康奈尔大学研究者解释文章大企业培训过程公司推介想从中提升的人加入强生领导能力标准程序通过创建协议,组织确保所有执行者先满足基本技能和能力,再向企业阶梯上移
二叉选择短期投放方式
确定哪些潜在领导人想投资后 确定投投方式限制选择短期活动例例, 试送员工会议并跟踪一两个月后 看他或她如何实现从经验中获取的知识
注意通过学位程序送雇员,因为这些长期投资往往比个人培训课程或会议多五至十倍++,一些雇员会使用学位程序编程编程或寻找其他工作的机会
特殊投资应该成本低增量增益 这样你就能每季度评价ROIDavid Blake电子学习公司CEO同意,基于公司研究较小、更正规开发机最有效
3级请求潜在领导人匹配美元投资时间
向领导人提供正确工具是有道理的,但整个改进过程无法由你决定。人你投资需求 花时间超出工作生活 提高他们的执行 领导能力无论是阅读书籍、观察播客或学习课程,时间匹配必须是一致性和可见性。
使未来或当前执行官定期一对一和分组教程,以确保他们跟踪完成将有机会报告他们做了什么 实现了什么可操作目标 下一步计划做什么
教程由当前或前CEO牵头时,执行官可以从曾位者处获取反馈和建议做个奖赏,你将站在行业前列显示a德洛伊特报表56%接受调查的公司表示他们没有为未来领导人做准备,只有7%的公司有千百年领导才能编程
关联性 :员工培训投资如何提高企业效益
归根结底,你公司决策的柱石 不需要外部反向内部焦点如果你致力于通过结构完善的领导才能开发程序提高最有才华的员工水平, 答案应该是非人才化有了强大的组织支持,你辛勤工作员工 有机会打斗 成为你下一任高管
