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今年早些时候，我宣布辞去Nav首席执行官一职该公司是我在2012年与他人共同创立的。我非常热爱Nav，这不是一个容易的决定，但我知道这对我和公司都是最好的选择。
在新任首席执行官Greg Ott的领导下，Nav稳步前进。看着这一切发生，我有一种奇特的感觉。
一方面，我为自己建立了一家足以经受住任何变化的强大企业而感到自豪。另一方面，我在想，随着日子一天天过去，我越来越明显地意识到，没有我，纳夫也在蓬勃发展。
我很自豪地告诉大家，我的自豪感与日俱增。我不像那些看到子女独立就自我受损的有毒父母，我很兴奋地看到我帮助创建的企业走向独立。
强大的公司建立在强大的基础之上。如果你想让你的企业在你退出舞台后仍能在聚光灯下蓬勃发展，请专注于我所说的三个p:
1.人
企业的持久性取决于经营企业的人。你的员工将继承你的价值观、使命和愿景。拥有合适的人才和合适的能力是非常重要的。
要实现这一点，需要构建一个人员机器。人力机器的工作是不断地招募新的人才，因为你的公司发展或需要替换员工。
这台机器应该运转平稳、自动。这将帮助你创建一个持久的就业品牌，人们愿意与之联系在一起。它的首要任务应该是找到能够支持你的业务走向成熟的人才。
有些公司会聘请外部招聘人员来做这件事。在Nav，我们有一个内置的人员机器。在我们的人力与文化副总裁的领导下，这里的人都在不断地招聘，这意味着总有很多有才华的人有兴趣为我们工作。
早在2014年，我面试了一位产品营销人员，他给我留下了深刻的印象。Nav当时还不够大，不需要她的服务，我不情愿地告诉了她，忘记了这次交换。
快进到去年，我的一位同事问我:“嘿，你对这个人了解多少?她说她以前跟你谈过。”
我立刻就想起了她，并后悔自己没有亲自推荐她，而是让招聘人员去找她。
如果我们在2014年就有了人手机器，我就会这么做。我会使用像BambooHR这样的工具将她和她感兴趣的职位一起放在候选名单中，当这个职位空缺时，她的名字就会自动弹出。
结果好一切都好，尽管招聘过程不完美，我们还是聘用了她。她是纳芙在我下台后继续繁荣的原因之一。
2.过程
过程处理战略和执行方面的问题。它决定了你如何衡量进展，确定你的关键目标，以及实现这些目标和问责的机制。
我在Nav的继任者在让公司承担责任方面已经比我做得更好了。我犯了有太多目标和项目的错误，人们会抱怨。
我曾经想过，当我们有100名员工的时候，5到6个目标怎么太多了。然后奥特接手了，合同上的墨水还没干，他就把Nav的优先级归结为一个目标，让整个公司朝着一个统一的方向前进。
跟随奥特的脚步。选择一个对你的企业有重大影响的目标，让每个人都专注于它，所有的东西都支持它。你会消除所有关于谁在做什么的神秘和困惑，问责制将更容易衡量，你会让你的公司更快地走上盈利的轨道，而不是像你那样什么都不懂。
3.政策
政策与交战规则有关。人和过程的边界是什么?你的商业道德是什么?不仅涉及法律和监管问题，还涉及人际关系，以及如何对待同事、客户和合作伙伴?
你不想制定太多的政策，这样会让人们感到窒息，但太少的政策会让你的同事有跨越不应该跨越的界限的风险，并造成不和谐和不确定的气氛。
例如，在Nav早期，我们并没有关于在家工作的规定。每个人都被要求在办公室工作，因为这是我个人的偏好。
随着Nav的发展，我们更新了政策，说经理们可以在他们认为合适的情况下破例，但缺乏一致性很快就成了一个问题。我们意识到，我们必须有一个适当的系统，以防止跨职能团队的一位经理在不经意间打乱另一位经理的节奏。
即使是像远程工作政策这样简单的事情，也可能在短短十年的时间里发生十几次变化。冠状病毒危机凸显了这些领域灵活性的重要性，而灵活性只有通过稳定、耐心的实践才能实现。
在处理诸如包容、语言和外表等敏感问题时，要深思熟虑、系统地制定政策。当你的公司刚成立时，你的个人喜好可能会发挥作用，但随着它的成熟，它将成为一个具有独特需求的独特有机体。
你的偏好会变得越来越不重要，直到什么对公司最好的问题成为唯一值得问的问题。可以说，你的企业会离开你的窝，任何一位好父母都会告诉你，这样的离别是苦乐参半的。
从我这里吸取教训——在你的公司起步阶段牢固树立3p原则将为它的成功发展奠定基础。当那一天到来的时候，你将品尝到的只有甜蜜。
