如何拉离最成功重组可能顺从此编程避免常见重构陷阱

重组织词令恐惧-在整个员工队伍中传播恐惧和焦虑-但不一定要那样重整自然是公司生命周期的一部分 并显示致力于改善不幸的是,你团队中大多数中级高级成员很可能经历负重组时间倒置并帮助我们团队以兴奋感重构

引领成功的重构 并见证一些变换 完全不至于令人振奋几乎总是难,有时甚至可能受伤,但如果很容易,就不值得做

常见陷阱导师重构经验

• 没有明确的重构头目
• 引导重组者没有成功结果经验
• 修改无意或过快
• 整个领导团队不支持重组,政治正在展开
• 没有计划通信、改变管理或问题解决

需要聘请咨询员帮助避免这种陷阱吗?取决于你领导团队的才能和经验标准你应该寻找 组织设计、流程创建、企业创新、变化管理 和引导复杂策略

来定义成功的重组长相交接、格拉斯多评议和员工约定是一些事 你可以跟踪低交替率表示成功某些负面格拉斯多审查难免,因为人们不喜欢变化,所以准备响应那些变化

计算内外部选项时使用下游手册让它通知决策并消除任何潜在偏差 来摇动你方向或方向

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以设计启动,仿佛从零开始

雷竞技手机版教育创业者使用战略远见, 说明组织应如何以理想状态运作,仿佛你拥有产品或技术路径图 组织路径图可以是一个伟大的战略工具

错失从头创建这种设计的机会将更具挑战性,因为你现在有偏向 因知道组织目前如何运作, 但它完全可行

实现这一点就是装作从头开始从头开始建设业务组织顶级函数是什么如何成长 欢乐客户 使用技术 执行管理企业从那里列表函数多两层向下,你有一个编程设计只需确保这些函数与执行函数者的技能集和奖励相匹配-意指成功看起来所有子函数都是一样的使用像画.io或Miro来可视化设计

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进行核心过程分析

等对设计满意后 即为你推荐的每一项功能 起草核心过程描述五至十步执行函数的方式千真万确这一切都应该从头顶上您还想确认它只包含与设计相匹配的阶梯-尝试解析当前运行方式

完成分析,比较核心进程草稿与当前核心进程匹配吗似非如此,何以不同注意所有观察内容,并整理成易懂工作文件,与他人分享

从跨层领导构建回购

最佳买入方式是让关键利益攸关方参与进程到目前为止,你已经在真空中创建出设计核心过程, 现在是时候验证你的工作了。利害相关方压力测试 可能你的领导团队 是一个同时验证并构建买入的大法

与个人接触时一对一,让他们感到重要和自在地公开分享反馈分享你分析的原因-即努力怀着更多意图成长,你需要他们的帮助

分享迄今所做的工作并请求他们在三个工作日内审查它告诉他们在所有领导层都有机会权衡分析前,不作或将作决定你可能发现你的头目推荐重组 全靠他们自己 而且你不需要说服

通过概念证明测试并迭代设计

等通过分析完成建议后 即应使用概念证明测试建议问题最大领域或重构机会现在应该相当明显

概念证明之美在于你可以向全组织传递意图,避免事物向南发展此举将建立员工互信并进取

选择小队运行概念证明,比对现有队结构设置时间框架,至少四周并坚持保证正确传递概念证明内容、执行原理和衡量全组织成功度量

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执行

一经确认重组最符合组织利益 即应创建超详细执行计划计划内容包括训练素材通讯计划角色、职责和期望并详细列出哪些任务正在向何地、何时向何方过渡

我建议所有这些材料都贴入知识库或内联网中,无论你使用何种系统分享全组织信息

改变管理计划

改变很难,你会发现自己不得不重复通信数次计划在通信策略置期望事物变差前错误会发生 事物会破解裂缝-和没关系。期望和自然过程

计划至少3个月改变管理以下是处理此段时间的一些最佳做法

• 面部重构 引导者驱动您的通信计划
• 创建问题分类解析系统
• 保持正常办公时数回答问题、关注和公开反馈
• 创建系统收集匿名反馈
• 寻找跨队重组卫士以保持情绪阳性
• 后成功度量透明并庆祝小胜

在那里你得到了它: 一本游戏手册 如何拉动成功重组希望你能发现它帮助-快乐成长