领导力就像工程:你需要从为什么开始

在不确定的时期，领导人团结一致是至关重要的为什么他们的使命背后。当需要采取果断行动时，人们往往忽略了原因，但这对引导业务进程至关重要。“为什么”说明了需要做什么以及如何完成。“为什么”给了整个团队一种目标感。尼采曾说过:“知道为什么而活的人几乎可以忍受任何事情。”

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在过去的十年里，我对领导力的看法一直遵循着一个简单的咒语:从为什么开始，灵感来自于同名的书西蒙Sinek．在我做工程师的时候，从“为什么”开始是开发每一个新产品或新功能的基础。从“为什么”开始意味着理解用户的痛点，并定义解决痛点的成功标准。从那里，我们可以指定所需的功能(什么)，并为开发产品设定计划(如何开发)。当我成为一名领导者时，我发现这些同样的原则也适用于管理——总是如此，但在动荡时期尤其如此。

当我的公司和许多其他公司一样，面临全球大流行的影响时，我们被迫重新评估我们的成功标准，短期和长期。我们重新清晰地认识到，我们的目标是让数据工程师能够构建智能数据管道，以解决我们这一代最大的分析问题。这种明确的目标，我们的原因，促使我们在整个公司重新配置什么，从我们的市场战略，到我们的产品路线图，到我们的投资模式。这使我们能够渡过难关。

领导者们，在解决公司或行业的不确定性之前，要与你的团队保持一致，弄清你在那里的原因。问问自己:“我们为什么会成功?”这个答案将帮助你确定现在什么最重要，以及你的中期目标。用这三个关键原则来重申一种归属感，重申你的立场，让你的企业和领导走上正轨。

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用“为什么”来巩固你的业务和团队

归根结底，除非你所有的员工都相信你的战略，否则你的战略是毫无价值的。当我和我的联合创始人创办公司时，在我们雇用第一个员工之前的三个月里，战略是我们唯一的关注点。这是一项艰苦的工作，但我们一致相信，数据工程将是实现商业智能现代化的关键。数据ops将是数据工程师采用的实践。这为我们多年的活动提供了信息。随着我们的成长，事情进展顺利，我们做出了一些机会主义的产品和市场决策，这些决定有助于业务发展，但并不总是符合我们的原因。

当大流行来袭时，宏观经济的不确定性意味着我们必须更明智地选择能源和资源的投资方向。首先要做的是重申我们的观点并确保它是有区别的。在整个行业中，并不是每个人都认同数据工程角色的基本价值。有些人可能认为这对应用程序工程师来说只是一点点琐碎的工作。其他人可能认为这是拥抱数据科学这一更重要任务的一个小障碍。还有一些人可能认为这是一个设计时的工程问题，而不是一个完整的生命周期问题。没关系!我们不是在改变每个人的心态，但如果员工不相信我们的原因，那么他们可能不适合这家公司。

为什么领导者和他们的团队应该在整个计划或愿景的执行过程中保持基础。当你遇到问题、缺乏信心或意见不同时，回过头来想想为什么。为什么会让你的团队在逆境中保持一致，并专注于最终目标。

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在没有达成一致意见的情况下，你会感到舒服

在每天的工作中，我们关注的始终是结果。更简单地说，我经常问自己和别人的问题是“我们应该做什么?”和“我们完成了吗?”

什么很少是显而易见的，因为解决一个问题的方法不止一种。虽然在团队中倾听所有观点是有帮助和重要的，但作为领导者，你必须做出决定，因为你不能为实现一个目标而实施多个解决方案。这给领导者带来的挑战是，需要挑选可用的最佳选项，然后努力获得整个团队的一致承诺。总会有人持相反意见——鼓励他们给事情一个机会，并承诺定期重新审视你的决定，以确保这是最好的选择。

在变革的时代，什么看起来特别模糊，至少一开始是这样，但在这些不确定的时刻，领导者需要果断。面对疫情，我们必须迅速采取行动。我的行动是基于我的信念，即一个领导者必须对当前的需求做出反应，但也必须对未来的需求可能发生的变化具有前瞻性。像工程师一样思考意味着当障碍出现或新知识出现时，要灵活和易于调整。对于领导者来说，这些障碍可能表现为预算限制，或随着行业状况的变化而为不同的业务前景做准备，或优先考虑一组新的关键结果。

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不要告诉你的团队如何做他们的工作

一个好的领导从不指定如何做。一旦你明确了获得成功的方法，你就是在为其他人的成功负责，他们实际上是在执行如何完成工作。在这种情况下，员工可能会以一种对他们来说不自然的方式来处理一项任务，因为他们在模仿领导做事的方式。在处理模棱两可的问题时，他们将无法独立思考。

相反，领导者应该专注于为什么和做什么。立足于战略和你需要达到的结果，可以在不微观管理执行方法的情况下获得明确的方向(把这些留给你的团队)。当领导者不参与执行时，团队就有了急需的创新空间。

例如，在StreamSets，支持数据工程师是首要任务;因此，我们的产品团队制定了每月发布的计划，重点关注数据工程师喜欢的功能和用户体验。我们的营销团队采访了数据工程师，并向他们提供了成功所需的资源。我们的销售团队教育公司的冠军如何使整个数据团队。我们的客户成功团队提出了一个新的学院，提供自我指导的培训。我们的员工一起创新，同时解决了大流行带来的挑战，并忠于原因。

这种创新，这种决定如何做的自由，是关键，因为它促进了实现“为什么”所需的结果。当员工即兴发挥策略或探索一个项目的新方法时，产生的创造力是强大的。人们来是为了“为什么”，但他们留下来是为了“如何”!

在我的整个职业生涯和担任首席执行官期间，使用“为什么-什么-怎么做”框架指导了我的领导哲学。它提醒我从大局出发，然后利用我的工程背景，批判性地思考我们的目标，然后用实现这些目标所需的工具武装我的员工。当你在“做什么”上变得更有效率时，你在“怎么做”上也变得更聪明，但这一切都取决于为什么。