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在高层管理人员中，很少有人能在没有企业家的某些固有特征的情况下取得如此程度的成功阿尔法人格．通常情况下，一个人要想在高管桌上获得一席之地，需要很大的勇气、自信和巨大的意志力。但是，正如我们所知，这些强烈的个性会产生冲突——给团队和组织带来很多不和谐。没有适当的支持机制来管理健康的冲突，即使是表现最好的执行团队会崩溃。
的公司实力在于其管理团队的实力，这使得管理团队的人际关系成为重中之重。在他迷人的商业寓言中团队的五种功能障碍帕特里克·伦乔尼(Patrick Lencioni)强调了这一点的重要性，并提供了一个清晰而简单的框架，这是一个强大的高管团队所必需的:信任、未经过滤的冲突、承诺、问责制和对集体结果的关注。只有当执行团队运作良好时，组织才有机会做同样的事情并在竞争激烈的市场中获胜。强大的团队始终是成功与失败的关键区别。
一个有凝聚力的管理团队是建立在信任之上的
高层管理人员需要有原则，在事情出错时承担责任，在事情顺利时不承担任何功劳。而且，正如Lencioni所描述的那样，这只能发生在建立在坚实信任基础上的环境中。为了建立这种信任，首席执行官需要非常清楚他们的期望，并营造一个团队更加透明、参与健康冲突、彼此脆弱的环境。相反，如果一个领导者让自己的高管退缩，让他们因为没有被倾听而产生怨恨，那么他对自己、他人和组织都是有害的。
有了信任，成员们就能坦然面对冲突，并感到更加坚定，因为他们知道自己的意见是开放的，即使是在发表批评意见时。实力派高管的发展成熟度和专业成熟度都很高自我管理面对批评性的反馈。他们可以抛开个人感情，为集体组织的最大利益做出决定和必要的牺牲。当他们相信每个人都在为公司的集体利益而努力时，他们会尊重彼此在不同领域的专业知识，并要求彼此负责，以提高他们强大团队的高标准和期望。
此外，如果没有问题的性格特征和个性，将新高管的精力吸收到现有的管理团队中是非常困难的，因此实施强有力的面试和入职流程将有助于淘汰不匹配的候选人。开始面试CEO，以验证新员工和公司领导之间的化学反应和信心。然后，转向与候选人合作最多的直接利益相关者，最后，转向执行团队的其他成员。给你的候选人提供案例研究，让他们解决问题，并证明他们能够做出决定。如果你选择接受某人，支持他们适应新的社会和心理环境。帮助新任高管获得团队信任，并让他们认同公司成文的、不成文的和有抱负的价值观。
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如何加强这种联系
最好的管理者在管理团队中建立健康的合作关系。他们管理与执行机构的关系，就像伦乔尼所说的“一线团队”。他们为组织做决定，而不是自己或其他人。另一方面，新上任的高管们则倾向于把自己的垂直业务视为一种挑战他们的人们——作为他们的第一支队伍。尽管高管的纵向人员很重要，但他们的第一个团队和首要任务必须是协同工作，并与高管团队保持一致。
强大团队的高管会在不同意或有不同意见时直言不讳，但前提是他们的意见是真正相关的，并且得到了支持。为了征求别人的意见而发表评论，呈现出一种非常不安全的动态。我的一位教练曾经观察过我的互动，并评论说，我需要把同样的事情说三遍，这让我听起来非常不安全。她是对的。我是因为保持沉默让我感到不舒服，所以我非常没有安全感，不断重复自己的话，但这种行为损害了我自己和我的团队。另一方面，知情和建设性的意见使行政会议保持相关性和参与性。
错误发生
即使有了世界上所有的经验，一个有不良行为的新成员高信任度的执行团队很容易破坏牢固的联系和工作关系。如果一位高管最终在文化、技能或行为上不匹配，首先解释问题并为有效的高管互动和公司一致性设定必要的行为期望。如果反馈不能迅速内化并执行，在错误有时间破坏团队信任的基础(这是不可避免的)之前，表现出做出困难决定的勇气，而且要快。管理团队中无法解决的问题必须在考虑到第一个团队和组织健康的情况下果断地进行管理，以免其他团队成员迅速采取不良行为，而这种情况经常发生。一个组织只能容忍一个非常有才华但具有破坏性的团队成员，如果它能够强有力地管理爆炸半径——这在执行层面上通常是不可能的，因为跨职能依赖关系的深层本质。
一个强大的执行团队是任何有效运作的组织的核心。当建立在信任、批判性反馈和目标一致的基础上时，即使是最自负的人也几乎没有机会超越团队。一个强大的管理团队的高信任、高功能行为会在整个组织中产生共鸣，并创造一个更有效的公司，士气更高，对共同目标的承诺也更高。
