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我刚开始做生意的时候并不知道，从德比帽到巴拿马帽到宽边帽到kangol帽再到软呢帽再到贝雷帽，这一切都毁了我的表现。担任消费者事务首席执行官;销售、工程、营销和产品副总裁;作为首席财务官，我已经习惯了身兼六职以保持公司正常运转。虽然我想在新收购的企业里完成更多的任务，但身兼数职实际上造成了一种生产力下降了40%．
根据一位医生的说法，我不仅损害了我的大脑斯坦福大学的研究但我的整体压力水平显著增加。每当我切换任务时，我的智商水平就会下降15个点，这是吸食大麻影响的三倍。多任务处理会降低人们的效率和创造力，而且更容易被分心。
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这就是为什么，一年前，我发誓要把所有的帽子都摘下来——现在我成功地把它们都摘了下来，只剩下三顶——因为我想工作在不关我的事在我的生意。这两个焦点的区别是什么?我的时间被腾出来设想公司的未来，并据此制定计划。
以下是我学到的一些经验，可以帮助你从多重任务中解脱出来，戴上你最喜欢的“首席执行官”帽子。
多任务处理会分散注意力。
作为首席执行官，我的工作就是把一半时间花在办公室里招聘出色的职能领导者，另一半时间为公司的未来做准备。如果我太忙着在销售主管、工程主管和产品主管的岗位上奔波，我可能会错过每一项业务背后的构造板块的变化，这就是Netflix篡夺Blockbuster的原因。早在2000年，Blockbuster前首席执行官约翰•安蒂奥科就拒绝收购DVD邮寄服务，当时鲜为人知的首席执行官里德•黑斯廷斯以5000万美元的价格兜售DVD邮寄服务。这种DVD邮寄服务现在被称为Netflix。显然，安提奥克还没有意识到技术是如何完全向数字过渡的。
其他CEO的疏忽还包括威瑞森拒绝苹果的第一款iPhone，美国在线拒绝与美国电话电报公司联姻，而是与时代华纳合并。你不禁想知道，当这些首席执行官事后错过这些交易时，他们在想什么，但我不得不想象，这是因为他们是在做业务，而不是在做业务。这家曾经市值50亿美元的公司申请破产保护，随后被Dish Network以3.2亿美元的价格收购。据报道，该公司价值560亿美元傻瓜式在美国，Netflix靠融资、制作和发行自己的内容为生。这些例子表明，首席执行官们需要与所在行业保持一致，以便在结构转变发生时及时跟上。
为什么三顶帽子还是太多了。
在任何学科中，完成一项任务都需要全神贯注。虽然我现在已经把自己的头衔减少到三个，但同时扮演两个以上的领导角色仍然会让人分心。根据加州大学的一项研究在美国，我在一项任务上花费的平均时间只有11分钟，但在被打断后需要大约25分钟才能重新开始一项任务。这意味着当我身兼数职时，我花在重组上的时间要多于工作上的时间。仅仅是在任务之间切换的行为就占用了我大量的时间。
摘下帽子的最佳时机。
在我把公司从几个人发展到几百人的过程中，我注意到，当部门变得太大，我无法管理时，我会把它分拆给一个职能领导者。我知道，当信息流变得难以维持时(这是一个很大的痛点)，当我发现自己管理着一个部门的5名以上员工时，是时候聘请一位副总裁了。根据我的研究，公司的计划是，向我汇报工作的部门主管不超过8个，因为每个部门的主管都要占用我一个小时的时间，也就是五天工作周中有一天整整工作8个小时。我认为我需要与每位领导保持整整一个小时的联系，询问他们需要帮助的地方，了解他们正在做的事情。
在一个部门内，每周与一位领导会面一次所花费的时间要少于每周与五位不向职能领导汇报的部门员工会面所花费的时间。CEO的接班人完全取决于公司内部的相对优势。
招聘。
ceo们都很有才华，但他们不可能是公司每个职位的最佳人选。意识到别人比你更有能力管理一个团队或管理一个部门，这是推动公司前进的重要组成部分。所以，当你雇佣一个全明星球员来管理一个特定的职能团队时，允许他比你更优秀。他们每天都在考虑财务、产品或销售，而你作为首席执行官考虑的是整个业务。
从内部提拔。
帮助初级员工进入领导角色我培养指导他们的导师。例如，我放弃了工程主管的职位，从内部提拔了一名初级工程师。如果他在网上申请这个职位，我可能永远也不会雇他做那个职能领导，因为他还没有经验。不过，只要稍加指导，那位碰巧在正确的时间出现在正确的地点的初级工程师，就会成为该部门完美的职能领导。
自2010年我收购这家公司以来，消费者事务公司的员工从15人增加到225人以上。在那段时间里，我一顶一顶地摘下多余的帽子，随着我这样做，我们公司的规模和收入都有所增长。
