企业领导者在偏见培训上犯了什么错误

改编自打破偏见，驱动价值:通往多样化、敬业和充实人才的新途径(一本珍禽图书平装原版;2017年11月14日)作者:西尔维亚·安·休利特、里帕·拉希德和劳拉·谢宾。

Thomas Barwick | Getty Images

这可能是早期反对偏见的历史上最著名的案例研究。1952年，波士顿交响乐团推出“盲选”:为了减少招聘中的性别偏见，管弦乐队的指挥们在屏幕后面进行试镜。

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正如传说所述，这种干预一开始似乎有一个令人惊讶的结果:在试镜过程中没有偏见。屏幕对谁通过第一轮海选没有什么影响。然后，招聘委员会怀疑，高跟鞋发出的咔嗒声会让评委在入场时认出女性，于是要求这些音乐家脱下鞋子。

突然之间，评委们可以把注意力放在音乐本身上了——进入第二轮海选的女性要多得多。

其他乐团在20世纪70年代开始采用波士顿交响乐团的方法。到了20世纪90年代，许多国家的女性玩家数量有所增加。例如，纽约爱乐乐团(New York Philharmonic)35%的女性音乐家到1997年，在过去的几十年里，女性玩家都是零。一项研究11个主要交响乐团发现，他们新增的女性员工中，高达55%可以归因于盲选。

盲选的广泛影响是革命性的。它们不仅在音乐界广为流传，还在商业书籍中充当了打破偏见的寓言。

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作为一个传奇的标志，这个故事的部分甚至似乎是虚构的——我们无法通过二手资料追踪高跟鞋的细节。不管穿不穿高跟鞋，波士顿交响乐团盲选的故事——以及关于盲选影响的同行评议研究——帮助许多商业领袖了解了偏见在他们雇佣、评估和提拔员工时所起的巨大作用。

不幸的是，许多人从这次干预中得出的见解忽略了最重要的教训。大多数企业领导人都坚信偏见是存在的，而且很大程度上是无意识的——大多数企业领导人都必须告诉自己，他们在为给定的职位选择最合格的人——因此，企业在偏见意识培训方面投入了大量资金。这个想法是让我们所有人都意识到自己的偏见，这样我们就能认识到它们，并抵制按照它们行事。

然而，几乎没有证据表明偏见意识培训实现了其目标。事实上，甚至有证据表明，它可能弊大于利。对偏见意识的关注忽略了波士顿交响乐团最重要的教训:你必须确定偏见发生在哪里，然后创建一个系统(比如屏幕和不穿鞋的音乐家)来减轻偏见或防止它影响决策。

我们走的是大多数消除偏见项目错过的道路，我们的方法不是从培养领导者对偏见的意识开始，而是从研究被领导者的偏见经验开始。

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意识到偏见并不足以阻止它。

作为一项单独的干预措施，要求个人纠正自己的偏见无法解决奖励“快速思考”或“凭直觉”决策的系统性压力，这些压力确保了当前的形势领导原型仍然存在。

当我们与他人互动时，无论是同事、下属、主管还是面试者，我们都会做出无数“快速”的决定和判断，从而形成我们对那个人的看法。指望人们不断地说出自己的偏见，准确地指出它，并在一小时的面试或晋升委员会会议中适当地弥补它是不可能的，更不用说在数月或数年的工作关系中了。

一个有效的解决方案应该包括什么?我们假定，答案不是期望每个人都能成功地识别和减轻他们可能表现出的无意识偏见的每一个可能的实例。相反，当员工感到领导误判了他们成功的潜力时，我们会在最重要的地方找出能够降低偏见的条件。

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通过盲选，波士顿交响乐团并没有找到一种方法让试镜评委认识到并弥补他们所有的偏见。它发现了一个系统，可以防止这些偏见影响他们的判断。

不幸的是，对于美国公司做出的大多数决定来说，没有办法创造相当于盲试的机会。

在大多数组织中，解决方案集必须比竖起一个屏幕并要求应聘者脱鞋更复杂。它必须同时针对经理行为和塑造员工体验的文化。它首先要求个人准确地了解哪里存在偏见，这样组织就可以在个人和组织成本最大的地方绘制、测量和破坏偏见。

Interpublic Group执行副总裁兼首席战略和人才官菲利普·克拉科夫斯基(Philippe Krakowsky)在我们与他分享了我们的方法后告诉我们:“说‘嘿，让我们去看看那些受到偏见影响的人，倾听他们的声音，然后在此基础上找出解决方案’，而不是自上而下地开始，这真的是一种颠覆性的做法。”“在过去，我们知道偏见的存在，我们知道它渗透到各个机构，但我们以一种非常以过程为导向的方式来处理它，而不是与它对个人的影响联系紧密。”

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