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作为一家企业的创始人，尤其是处于早期阶段的企业创始人，可能会感觉自己在同一时间出现在多个地方。你渴望看到业务的发展和繁荣，这诱惑着你去参与每一个项目。而且，即使你有值得信任的联合创始人或早期员工，你可能仍然觉得有必要参加每一次会议或每一个电话。
但这是无法扩展的。
在今年早些时候特别忙碌的一段时间里，我发现自己希望克隆技术能更先进一点。试图参与公司的方方面面让我整体效率低下。这不是关于自我，或者相信没有人能像我一样“做这件事”。
我只是没有足够的时间把我的一些知识和最终的责任交给另一个有能力的人。我需要的是……办公厅主任。
我知道，我知道:当你考虑到在美国发生的事情时，参谋长并不总是得到好的报道白宫或硅谷。但这里有一个问题，就是办公厅主任在一个组织中所扮演的角色的定义。对于这一立场究竟是什么，似乎仍然没有一个一致的定义，这也许是有充分理由的。
我认为这里的定义如此不同的一个原因是，这个职位必须根据每个组织的具体需求进行调整。对于一家公司来说，国家元首可能会承担与首席运营官类似的职责，而在另一家公司，这个人可能会处理行政助理通常拥有的一些工作。有时两者兼而有之!
就像初创公司中的许多角色一样，办公室主任的职责和职责可能是模糊的，但这个人的影响是毋庸置疑的。
从我的角度来看，幕僚长的主要目的是为他或她被雇用来支持的人增加火力。这就是为什么你雇来做“首席”工作的人都需要善于执行，也就是说，把事情做好。一个好的安全主管应该是老板的能力和生产力的两倍甚至三倍。
那么，你到底是怎么找到这只独角兽的呢?
1.添加火力。
如果你是从零开始，那么第一步就是对你的组织效率低下的表面区域进行组织审计。你在哪里浪费时间?哪些重复的任务占用了你太多的注意力?以Grove为例，我们刚刚结束了A轮融资，知道我们即将开始壮大团队。因此，我们迫切需要一个能够胜任所有新员工的招聘和入职工作的人。
然而，我们也知道这个角色有巨大的成长和变化的机会，因为它几乎可以访问整个业务的每一个功能。由于这种情况，在面试阶段，我要求每位候选人在12个不同的职能领域对自己的兴趣和能力进行实时排名。这使我们能够识别每个候选人的独特技能和专业知识与我自己的专业知识之间的任何重叠，以及我们组织的实际需求。
2.保持开放的心态。
这就引出了我的下一个观点:保持开放的心态。在整个面试过程中，我对公司办公厅主任这个职位的“完美”形象的看法发生了巨大的变化。我们面试了几十个非常合格的候选人，从雄心勃勃的刚毕业的学生到英国皇家海军的海军上将，每个人都帮助我们进一步明确了我们公司应该扮演什么样的角色。
在像我们这样的年轻公司，特别的项目和计划经常跳出来，不完全符合任何特定功能的领域(营销、工程、产品等)——在许多情况下，该领域的内部专业知识甚至可能还不存在!过去，这些项目最终会出现在我长长的待办事项清单上，当我的注意力被拉到更紧迫的优先事项上时，它们经常被忽略。
然而，在这一点上，我的参谋长已成为延伸我，这意味着这个人的主要职责之一是代表我管理任何临时项目(没有明确的所有者)。随着参谋长任期的延长，这个管理角色变成了一个迭代的过程，他或她和我不断评估这些项目是否是我们的参谋长想要拥有的领域。
我们还会问，需求是否已经增长到足够大，需要聘请内部职能专家。
值得注意的是，参谋长的好处并不局限于任何规模的初创公司。快速工作搜索谷歌这张单子上似乎有无穷无尽的初创公司，它们都处于各个阶段，都在寻求招聘。有些公司甚至按战略类别招聘参谋长，分为增长，产品甚至政府关系．这让我开始思考，我的社交网络如何看待办公厅主任的角色，以及它与我们在格罗夫的看法是否不同。
我从两个与我关系密切的人那里了解到办公厅主任的角色。
我对这个问题的寻找就从家里开始，因为我的妻子艾米·福克斯(Amy Fox)在2012年至2014年Lyft快速增长期间担任该公司联合创始人的幕僚长。艾米告诉我，从她的角度来看，幕僚长是高管得到支持的左膀右臂——或者在像她这样的情况下，是女性。
艾米担任幕僚长时，Lyft发展迅速，一切都在以超高速发展。她的职责是充当“另一个大脑”，帮助这位联合创始人思考、引导和管理快速演变的业务需求。我妻子指出，当你的初创公司同时处理这么多重要的项目时，有些项目会被放弃或优先级降低。这个时候可能就该请个幕僚长了。
接下来，我碰巧和我的朋友谈到了这个问题Kanjun邱他曾在2013年至2015年担任Dropbox的首席幕僚长，与整个管理团队一起工作，这也是Dropbox加速增长的时期。邱认为自己的角色是“让火车准时运行”的人。从对高优先级话题进行分析，到主持会议，以及确保执行团队成员有效沟通，她的工作无所不有。
她说，对她来说，决定何时该聘请幕僚长取决于CEO的精神状态。如果他/她同时管理太多的业务类别，并且不确定其中哪些需要专业专家，那么雇佣一个幕僚长将会提高工作效率。在邱老师看来，这份工作最重要的技能是什么?良好的判断力。
关于该雇佣谁的具体建议
一旦你理清了公司需要的人事主管的技能和兴趣，下面这些建议不仅能帮你招到合适的人选，还能帮你从第一天起就建立起富有成效的工作关系:
找一个愿意和你有不同意见的人。是的，你的目标是让这个人成为你的延伸，但如果你雇佣了你的镜子，你几乎肯定会错过得到不同的意见或视角。这种观点可以带来更好的结果，增加公司成功的机会。
要明白，将你的机构知识财富转移到这种新资产上需要时间。给自己6个月或更多的时间，尽可能多地花时间在一起。每次会议都带上你的幕僚长。给这个人学习你的风格所需的途径、工具和信息，这样他或她就能以类似你的方式处理问题。
尽你所能优先考虑立即与你的幕僚长建立信任。为了让这个人成为你的延伸，你需要坚定地承诺分享你对所有事情的想法和意见(包括敏感的人力资源问题)。只有当你信任你的幕僚长时，这个值得信任的员工才会真正开始帮助你提高能力。
