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在这个系列中，排行榜，我们与首席执行官、经理、创始人和其他领导组织的人交谈，了解他们的工作动力，他们在新员工身上寻找什么，甚至他们在哪里吃午餐。
秘诀是什么成功？乔尔•霍兰德是订阅内容提供商的创始人兼执行董事长Storyblocks今天我们从漫画开始。大多数早晨在吃早餐前，霍兰德喜欢一边阅读一边喝两杯浓缩咖啡加尔文和霍布斯．
霍兰德说:“阅读让我进入了一种创造性的心态雷竞技手机版．“这让我快乐这是开启美好一天的好方法。”
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2009年，霍兰德创立了VideoBlocks，他说这是第一家基于订阅的库存视频和音频提供商。今年，该公司更名为Storyblocks，将其库存内容扩展到视频、音频和图形。
8年后的今天，该公司拥有近100名员工，下载量超过1亿次，同比增长30%，去年的订阅销售额达到2600万美元。2016年，霍兰德开始担任这家总部位于华盛顿特区的公司的首席执行官，但他决定放弃职权，转而担任执行董事长。他说，在这个职位上，他可以把精力集中在公司的长期目标上。
“当你创建一家公司时，有太多事情要做，很容易陷入细节中，”现居科罗拉多州韦尔(Vail)的霍兰德说。
从他面临的挑战到他的招聘策略，霍兰德的创业之旅有很多值得学习的地方。雷竞技手机版
关于最重要的领导特质:
“最重要的特质是知道如何让你的团队和团队成员一起设计目标并达成一致，一起提出一个计划，祝福这个计划，然后后退一步。太多的领导者会成为阻碍。你一开始就雇对了人，现在你得放他们走。
一个好的领导会帮助员工达到他们的“心流状态”。心流状态是指在员工做他们擅长的事情的同时，设定具有挑战性但可实现的目标之间找到平衡。如果你的员工在做一些太简单的事情，他们就会感到无聊。如果你让员工在一些太有挑战性的事情上工作，他们会感到沮丧，甚至精疲力竭。”
关于领导风格:
“当我还是CEO的时候，我每天都在办公室。随着(公司)的发展，我的领导风格逐渐演变为让公司里的人更有能力。我意识到我已经失去了一份工作，我不需要每天都呆在那里。事实上，我想关注的是——也是我现在关注的——更大的前景，以及公司未来3年、5年、10年的发展方向。
“在全国各地搬来搬去完全是一个实验，因为当我在这个地区的时候，太容易陷入日常事务中。当我在韦尔的时候，我的优先级非常不同，我只会被拉进更面向五年的讨论和决定中。”
关于帮助他领导的习惯:
“我喜欢在早上喝两杯浓缩咖啡，通常是在吃早餐之前。当我啜饮第一杯浓缩咖啡时，我会做一些轻松的阅读。我喜欢用它开始我的一天加尔文和霍布斯因为阅读让我进入了一种创造性的心态。这让我很开心，这是一个很好的开始一天的方式。
“当你创建一家公司时，有太多事情要做，很容易陷入细节中。所以我相信的一个日常习惯是:在你睡觉前或离开办公室前，为第二天设定一个大目标。让它具有挑战性，有点麻烦，而且你自然会想要拖延。把它写下来，第二天，在你打开任何邮件、接任何电话或召开任何会议之前，就开始着手这项任务。如果你先接受了那个艰巨的目标，你就会投入其中，然后感觉很好，这就为一天余下的时间奠定了动力。”
挑战:
“许多领导者面临的最大挑战是管理公司的短期和长期目标，我也确实面临过。有时候，这两件事会相互拉扯。
“我们刚刚(改变了)我们的品牌，这是一个重大决定，因为(它)不会产生非常大的短期影响。事实上，它可能会有一些短期的负面影响，因为我们让客户认识到新品牌，并且我们改变了所有的营销和广告。因此，短期而言，这可能是负面的，但从长期来看，这将推动我们朝着我们正在努力建设的公司前进。”
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关于最艰难的商业决策:
“在VideoBlocks(和Storyblocks)出现之前，我们的公司叫Footage Firm，这是一种非常不同的业务——我们出售DVD库存视频集，但不涉及订阅。有一天，我意识到未来全是数字下载，所以我们需要摆脱dvd。此外，所有这些业余爱好者和发烧友开始进入这个领域，他们需要一种更实惠的产品，比如订阅。
“在那之前，我们测试了所有东西。我们在Footage Firm所做的每一个商业决策——从定价到选择产品类型——都像是A/B测试。建立并推出VideoBlocks的决定是一次信念的飞跃。当时根本没有办法测试一种完全全新的商业模式，因为这种模式根本不存在，基于订阅的库存视频供应商也从未存在过。最艰难的决定是相信自己的直觉，告诉自己放手去做吧。幸运的是，它成功了。”
关于招聘新员工:
“自信是最重要的特质之一。当你有一个自信的员工时，他们往往知道自己擅长什么，当他们遇到不理解的事情或遇到困难时，他们愿意寻求帮助。我见过这样的员工，他们的简历上写得很好，但缺乏信心，他们害怕寻求帮助，害怕失败。这并不奏效。”
关于对员工的认可:
“我们使用一个名为youearnest的程序。这是一个每个员工都可以登录的网站，每个月你都可以得到几百个积分，可以分给其他员工。你可以通过Slack(或)直接通过网站来做。
“所以，我每个月都有200个积分可以分发，并仔细选择将它们分发给谁。月底，你可以用你作为员工得到的积分做一些有趣的事情，比如重新命名会议室，获得食物奖励，挑选午餐或获得SWAG。这不仅仅是领导的责任——我认为同事们能认可你真的很好。”
团队建设:
“我们每年都会举办一次年度静修会，通常是带全公司的人去度假。它既包括展望未来一年和我们要努力实现的目标，也包括回顾这一年，以及公司已经完成的一些最好的事情。然后是派对。对于所有不同的团队和部门来说，这是一个机会，他们通常不会在一起玩得很开心。
“我们还为每个团队提供了举办自己活动的预算，这让他们有机会去任何他们想去的地方，做任何他们想做的事情，希望作为一个团队更加亲密。”
关于独特的办公室仪式:
“在第50名员工之前，我们会让新员工穿一套kigu服装——基本上就是穿得像个毛绒玩具。然后，(员工)一整天都要穿着那套衣服，我们会安排午餐，(他们)坐在房间中央，所有人都围坐在(他们)周围，我们会问一系列有趣而无礼的问题，比如，“你最喜欢的骂人的话是什么?”这样的问题很有趣，因为它能很快打破僵局。如果在一天结束的时候，穿着独角兽服装，在所有同事面前咒骂，都不能让你感到舒服，我不知道还有什么能让你感到舒服。”
关于会议管理:
“我在会议上的方法是非常有意识的。我尽量不开太多(会议)，因为，特别是如果他们是反复开会，我认为人们会有点冷漠。每当我安排会议时，我都努力确保有一个非常具体的(目标)，并在会议结束时确保有一个答案或下一步计划。”
调度:
“我从最难的任务开始早晨——无论是写一篇文章还是打几个我一直害怕的电话。我明天早上再做，这样就能营造出一种美好的氛围。从那时起，我的日子过得很长。我不喜欢单调。到了下午，我的工作就变成了电话、会议和各种项目的混合体。每天都不一样。”
关于办公室设置:
“这是开放式的办公座位，所以每个人都坐在中间。我认为开放式办公室肯定会传递出我们都在一起的正确信息，但它也可能适得其反，因为它很吵，人们总是在四处走动。我们设计了它，所以当你需要离开牛棚时，外面的周围都有休息室。一个是落基山房间;(另一个)设计得像Airstream一样，配有RV沙发和一切。”
午餐:
“当我在办公室时，我总是和员工一起吃饭，因为这是一个更好地了解团队的好机会。通常在午餐时，你不会谈论工作上的事情，你会谈论孩子，你会谈论新的恋情。这是增进感情的好时机。”
关于强大的公司文化:
“第一:不要强迫任何事情。许多公司错误地认为你可以设计和制造文化，然后把它塞到人们的喉咙里。我们的文化是由我们雇佣的人的类型自然而然形成的。
“直到第20名员工之前，我们的一位投资者对我说，‘下次我来的时候，我想看到你在墙上列出的价值观清单。我不希望你去设计它们，我希望你与公司合作，共同实现它们。”我们做到了。我们进行了小组讨论和团队会议，花了几个月的时间进行辩论，最终提出了五个非常具体的价值观。
“关键是，你需要一个简短的价值观清单，让每个员工都能记住。它们必须非常真实，每个人都必须相信它们，因为(它们)在招聘过程中非常重要。当你引进新的团队成员时，你首先要看的是这个价值观清单，以确保他们是合适的。”
关于他最大的文化成就:
“我们最大的文化胜利是通过我们的价值观来了解我们自己。例如，我们价值观清单上的第三条是:我们雇佣那些应该有自我但没有的人。这很有影响力，因为当你环顾四周时，你会发现(这里的)每个人都来自一些令人难以置信的背景，一些很棒的学校，一些很棒的公司。这样的成就不胜枚举。但这里有一种谦逊的气氛;没有人是自负的。直到我们把(我们的价值观)写下来，我们才真正欣赏和理解(它们)。”
关于文化错误:
“最大的文化错误是忽视了价值观清单，雇佣了一个纸面上看起来绝对像摇滚明星的人。我们曾经这样做过几次，我们雇佣了一些对公司有害的人，我们允许他们加入，因为他们在其他公司有丰富多彩的过去，我们想要效仿。他们可能来自一个强大的竞争对手，或者来自我们真正想成为的公司，我们忽略了自己的价值体系，认为他们会成功，但他们没有。幸运的是，你意识到了这一点，并试图纠正这种情况，但它仍然具有破坏性。”
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关于他的榜样:
“我倾向于出于不同的原因观察不同的领导人。我尊敬沃伦·巴菲特，因为我认为他证明了你可以做你喜欢的事情，并通过成功赚很多钱。但当你读到他的故事时，你会意识到他做这些事并不是为了钱——他真的喜欢打造伟大的企业。
“然后，像比尔·盖茨这样的人，建立了一个令人难以置信的组织，然后转向帮助人类。他证明了，你可以在商业上做出真正伟大的事情，然后确保你能回馈世界。”
关于他最喜欢的领导力书籍:
“了解公司文化(和)招聘的最好的书之一是开车丹尼尔·平克著。他提出的最重要的观点是，最好的员工不只是追求最多的钱。拥有良好的企业文化远比给员工最多的薪水重要得多。”
关于大多数领导者的错误:
“我认为，当自我价值感膨胀时，大多数领导者都会犯错。表现出来的就是他们变成了微观管理者。我喜欢用的比喻是:一些领导搞砸了事情，因为他们买了一辆了不起的赛车，然后试图在赛道上推着它跑，这很愚蠢。你买了一辆好车，然后让它做它该做的事，那就是高飞。最好的领导者似乎更谦逊，并且意识到他们雇佣的是比自己更优秀的人。”
