从内部招聘报酬和危险契机与那些已经跳上舞池者共舞选择准备即时运动-推向右座-休息全为成功

员工开发不是cakewalk-把对人放在正确位置是招聘过程最难的部分最佳招工选择 选择正确人选 和人才模式关键开放申购业务启动后,首先将采用战略方法寻找内部资源并拥有相似专长记住-内部配置同外部招聘一样关键规定对新角色的具体期望,正如我们对新雇用所期望的那样,是非常需要的。

性能未来潜力即内部招聘尺度显示雇员整体工作健康无法评估潜力是一个实商问题,如果做错,将是一个重大商业错误这也是持续主动战略努力,以建设更强人才管道,并将成为接任规划的关键工具,以确保长期健康、增长和稳定。

时预测Futre-Postial正确

内部员工奖赏巨大 对我们有利 因为我们正在获取 已知资源换句话说,人的潜力已经确定(个人通过其即时贡献对组织性能有帮助的个人)。领导力就是启发人们做他们认为永远无法做的事情重人能力而非约束

员工会熟悉企业和人民与外部/内部(同事)利害相关方建立关系决非一场争斗,工作上培训/过渡也会少一些,提高生产率,极小停工时间

提高人并赋予他们更多责任将增加保留并产生积极感-转而通过满足个人期望/热情来奖励忠诚雇员并获得优异成绩奖赏员工和新加入者见证增长潜力,这将建立信任因素来塑造组织内自己的生涯

推员工下网格激励并丰富他们的热心以身引路反映#核心值专业前端

投影出局错误

内部配置也可能有丑恶一面如果计算出的潜力不实现预期效果,则会演变成灾难整个配置过程基于过去性能,大局思维至关紧要提升到“无能程度”的后果对任何小公司(或中小企业)都可能产生灾难性后果,因为每位雇员依赖度要大得多,其伤害潜力大得多。

内部录用前景非常可怕, 雇员更注重快速提升职业阶梯,快速不实现, 花哨标题将比实际知识库 专家启动自控笼子产生内部异见、通信漏洞并最终破解团队

连超级星都难复制前几级性能管理者评估和个人自评主观/目标衡量方法不同时,深入下一层次的责任需要全新鸟眼-思维长时或战略思维能力、决策决策能力、解决问题能力、处理模棱两可和适应性能力连单框都缺一缺一缺一缺一缺一缺一缺全队总分

将人推向新任务(包括管理角色/试批/跨技术),当任务/操作工作/团队管理管理有漏洞/优先排序导致忽略核心技能集时,也将是一个挑战保持对团队其余部分动态的密切控制也相当重要, 特别是当我们正在提升一组人对前同事的监督作用时。 前同事技能相同,水平相同,经验相同,可搭建怨恨室。

另一负结果之一是置知识空白不理-拒绝接触有不同世界观、技能、经验不给新思想或方向空间的人(外部雇用者)。

中结论

最常发生这种情况时 潜在预测转动内部配置需要以计算方式完成,评估最合格人员位置,衡量他们的长处、弱点和热情,而不是通过假设、偏向或冒机决策-因为后者会受重击!

内部配置全关接任规划(战略路径图)-作为第一步,如果我们雇用那些热心与生涯交错的人-不需要多少外部推送个人关键字是识别分心+分心资源走自己的路径 个人掌握者 内部火学习, 跨过自己的基准, 将保持他们继续将这类资源编程到潜在性能矩阵比较容易作业并降低性能错误成本

内部招聘安全打包解决雇佣问题,需要从技术、能力、态度、文化适配性、工作习惯等方方面面认真考虑内部向上移动问题。中选人才内部化(将职业发展与期望相匹配)和公司重组通过最小化招聘成本实现重构组合

定期分析雇员的工作健康,用网格绘制雇员工作健康图(性能和潜力整合)清晰显示当前性能状况和下一级网格清晰度避免意外和员工长时间嵌入相同角色/位置识别他们站在哪里并持续推送最终将产生杰出星群