牵引力是投资者在你展示你的计划时寻找的东西

当我们向利益相关者推销我们的“伟大想法”时，我们犯的第一个错误就是我们以我们的解决方案为先导。我们花了过多的时间谈论我们产品特性的独特性或潜在的技术突破。我们没办法——我们对解决方案有着创新者的偏见。

在上面

解决方案是我们最清楚地看到的，也是最让我们兴奋的。但是我们的利益相关者不一定看到我们所看到的。更重要的是，他们的目标不同。他们并不关心我们的解决方案，而是关心在规定的时间框架内承诺投资回报的商业模式故事。

这是他们真正想知道的:

1. 市场机会有多大?他们不关心你的客户是谁，而是你的市场规模有多少。
2. 你将如何赚钱?他们想了解你的成本结构和收入流的交集——你的利润率。
3. 最后，他们想知道，如果你成功了，你将如何抵御不可避免进入市场的模仿者和竞争对手——你的不公平优势。

让我们看一个例子。假设你发明了一种可靠地捕捉眼球追踪特征的方法。那又怎样?与其用描述你的发明来引导你的演讲，不如用你的商业模式来引导。如果这种眼球追踪特征可以作为儿童自闭症的早期诊断系统(大市场)，而成本仅为现有替代方法的一小部分(潜在利润)，而且你的方法正在申请专利(不公平优势)——这是一件大事情。

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但最能吸引投资者注意力的是牵引力。如果你带着曲棍球棒曲线的开始走进投资者的办公室，他们会让你坐下来，试着了解你的商业模式。曲棍球杆曲线一开始是平坦的，但当它开始迅速上升并向右倾斜时，会有一个急剧的拐点——这表明好事正在发生。

这个拐点或牵引力的证据表明，除了你自己、你的团队，可能还有你的母亲，其他人都关心你的想法。问题是不同的人对牵引力有不同的理解。它也可以被利用。

仅仅为曲棍球杆曲线的y轴选择一个方便的度量是不够的，它恰好是向上和向右的，并将其作为牵引力传递。例如，绘制用户随着时间的累积数量，只能向上和向右。

更老练的投资者会看穿这些虚荣心指标的表象。相反，您必须选择一个指标，作为业务模式增长的可靠指标。在本章中，我将与你分享这样一个度量。

什么是牵引力?

因为牵引力是衡量一个工作业务模型输出的指标，所以让我们首先将注意力转向业务模型的定义。你通过独特的价值主张为你的客户创造价值，这是客户的问题和你的解决方案的交集。交付此价值的成本由成本结构描述。其中一些价值会通过你的收益流获得。

第一个观点是，商业模型中的价值总是根据客户来定义的。由此可见，正确的牵引力指标还必须跟踪客户的行动或行为。你所创造的内容的数量，团队的规模以及资金都不具有吸引力。

其次，为了建立一个有效的商业模式，必须满足以下两个条件:

1.创建值>捕获值。

这是驱动您的业务模式的独特价值主张(UVP)的价值方程式。你需要为你的客户创造更多的价值。如果你的客户没有得到比他们为你的产品或服务付出更多的价值(甚至是感知到的价值)，他们就不会有足够的动力去使用你的产品，你的商业模式也将是徒劳的。

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同样重要的是，您应该在业务模型验证过程的早期运行测试，以确保您还可以捕获一些可以转化为收入的可货币化价值。我非常支持在业务模型验证过程中尽可能早地进行测试。否则，您将延迟测试业务模型中最危险的假设之一，这可能是一个代价高昂的错误假设。

即使是Facebook和Twitter等服务的“免费”用户也并非真正免费使用这些服务。他们通过一种衍生货币来支付他们的使用费用，我很快就会讲到。

2.捕获值>/=成本(交付交付)。

这是推动你的商业模式的可持续性和利润的货币化方程:你需要至少收回与你交付这种价值所花费的价值一样多的价值，否则你的商业模式也会崩溃。

营利性商业模式的目标是最大化获取价值和交付价值的成本之间的差异，而非营利性商业模式的目标是使这种差异尽可能接近于零。

在你的商业模式中，没有收入就没有业务。

3.创造价值> >/=成本(价值交付)。

虽然每个企业最终都需要满足这两个等式，但它不需要从一开始就这样做。在“精益”方法中，我们从左到右一次处理一个。毕竟，为用户创造价值是能够从他们身上获取价值的先决条件，而从用户身上获取价值是优化成本结构的先决条件。

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换句话说，为客户创造的价值是对业务模型系统的投资，当其中一些价值转化为收入时，就会得到回报。

获取价值是价值方程和盈利方程中的共同因素，也是定义牵引力的关键:

牵引力是指商业模式从用户身上获取可货币化价值的比率。

牵引力vs.收益。

虽然账面收益可以通过许多不同的方式产生，但牵引力是指需要归因于过去关键用户行为的收益。这些过去的用户行为可以作为推断未来业务模式增长的领先指标。

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