为什么领导者如此害怕改变?为了推动和激励团队完成转型，领导者也必须对自己的反馈和批评持开放态度。
通过革顺马德尔•
《创业家》作者的观点纯属个人观点。雷竞技手机版
组织和团队经常经历领导或结构的变化——当组织裁员、剥离业务或职能、合并或获得新的业务组合时。新领导人可能会从外部进来，或者领导团队的内部成员可能会被提升为首席执行官。
这些事件为领导人提供了创造新的篇章和新的开始的机会——这是一件好事。
但是没有适当的过渡就从一章跳到另一章是行不通的。这个阶段也不需要太长。然而，当事情可能以新的或不同的方式运作时，它将使组织和团队有机会在下一章开始之前结束和完成以前的工作。
变化越大，过渡就越大、越重要;而那些低估这种需求的人会发现，他们将把旧包袱从一个倡议、篇章或关系拖到下一个。结果很可能是重复同样的错误、陷阱和功能失调的动态。
这个任务——阶段之间转换的管理——有一个名字:“变更管理”。但是，不幸的是，大多数组织和团队并不擅长这一点;这就是领导者发挥作用的地方。他或她还必须有一个稳定的手，带领组织从旧到新。那么，领导者的过渡角色到底应该包括什么?
创造一个安全的空间
如果人们对过去的经历怀有负面情绪、沮丧或怨恨，领导者需要为人们创造一个安全的空间来交流、分享和表达他们的感受，这样他们就可以放下这些情绪。
例如，我曾与一家组织合作，该组织在过去两年经历了多次裁员后，试图重建其团队精神和专注力。人们受到了这些事件的创伤，看到他们的队友被解雇了，他们很难过。在那些充满挑战的时期，他们看到领导层缺乏沟通，这让他们感到沮丧。
此外，他们对不得不用更少的资源做更多的工作感到不满。他们对未来进一步的裁员感到焦虑，这可能会威胁到他们自己的工作保障。不用说，要找回球队的动力、专注力和责任感是很困难的。
此外，有时人们对领导人有特定的包袱。如果领导者想通过有效的过渡来驱动和激励他们的团队，他们也需要对自己的反馈和批评持开放态度。
这种情况我见过很多次:领导者想要开始新的篇章，但人们仍然在情感上或精神上停留在过去。他们指出了对领导人的质疑，比如:“上次他们让我们失望了，这次我们为什么要相信他们?”“在这个新阶段会有什么不同?”或者:“我们为什么要完全信任我们的领导，全心全意地参与进来?”
这就是为什么有勇气的领导者会在这个时候与员工进行公开对话，邀请甚至鼓励员工充分表达他们的感受，把他们所有的疑虑和担忧都摆在桌面上。这些领导人会理解“你必须先把杯子倒空，然后才能装上新的东西。＂
转变的净化
最终的团队清理可以是变革性的。然而，这需要领导者直面、倾听、理解和拥有下属的感受，要有真正的勇气和脆弱，不带任何防御。当人们“明白”他们的领导是真诚的，他们就会过渡到下一个阶段，最终在精神上可以投入到下一个阶段，带着真正的激情和希望。
这种转变对大多数领导人来说并不容易，尤其是当它涉及到面对过去的情绪和批评时。事实上，大多数领导者都避免这样做。为什么?
领导人可能会发现转型不顺利的五个原因
- 他们把负面的反馈和批评当成是针对自己的。所以，他们会觉得自己被冒犯了，觉得自己被忽视了;然后他们把反馈推到一边。
- 他们不知道如何处理人们的情绪，担心事情会失控，他们将无法控制讨论或他们的团队。
- 他们担心会议和讨论基本上会变成抱怨的会议，他们无法引导会议进入富有成效的对话。
- 他们担心，如果他们给人们太多的言论自由，他们可能会发生叛变。但他们不明白，在大多数组织中，人们已经处于某种非正式的“叛变”状态——这被称为“口头承诺”或“被动攻击”行为。
- 他们认为，允许人们表达自己的负面情绪，任何问题都会变得更糟。“如果我们允许人们表达他们的不满，就会使问题更加突出，”领导人告诉我;所以他们压制了这些问题。
- 他们有naïve或老派的期望，因为他们是“老板”，他们的员工应该自动按照他们的优先级排列。“这不是民主，”这些领导人会说。“人们应该排队，而不是抱怨。”
但这六个信念没有一个是有效的。相反，领导者需要运用个人的勇气和自信，对下属保持开放和脆弱。
并不是每个领导人都为此做好了准备。
但这些人会记住，无论他们在公司的职位有多高——首席执行官、执行副总裁、高级副总裁、副总裁或董事——他们和他们的团队一样，都是以人为本。当“人们”开诚布公地、真诚地、勇敢地交流时，就会把事情提升到一个新的水平。
