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花时间让整个公司参与实时会议是一件昂贵且有风险的事情。这在很大程度上反映了领导层的态度。也就是说，我们对公司员工的重视足以让我们投资:
- 让每个人都知道公司的主要更新。
- 确保每个人都在情感上与公司的目标联系在一起。
- 倾听团队的反馈和问题(最好是未经过滤的)。
以Facebook为例。有17000名员工，平均工资是125000美元，一个小时的全体会议的实际成本可能超过200万美元。
保持透明。
这正是我们如何收集到Facebook、谷歌和其他世界级公司所强调的让知识工作者了解情况并参与其中。这种做法可以与那些固守20世纪老路、不那么透明的公司形成鲜明对比。
那些认为这200万美元不值得的公司，通常只会用自上而下的信息进行沟通。这是对确保所有员工都有必要保持联系、专注和热情的关键任务的管理不善。
了解知识如何运作的公司需要频繁和开放的沟通，这种沟通既要自下而上，也要自上而下。这些公司在举行全体会议的方式上有一些相似之处。
作为公司的CEO讲出来住这是一个方便全员问答的工具，我处于一个独特的位置，可以注意到并推断出这些相似之处。即:
1.CEO真的很在乎。
我曾遇到过一些公司，它们试图提高透明度和自下而上的沟通，但首席执行官并没有真正将其视为优先事项，而是将其视为一种“表现”关心的方式。在大多数情况下，这种不真实的努力弊大于利。毕竟，如果你大声说出来却被忽视，那就像是浪费了精力，这是一种贬低，会在工作场所滋生不满情绪。
相反，我遇到过一些公司，他们的首席执行官非常希望他们的团队知道发生了什么，什么是重要的，什么是每个人都应该关心的。从这一努力中产生的能量和一致性太重要了，不容忽视。
不言而喻的问题和不言而喻的问题。
对于依赖团队集体智慧的组织来说，没有什么可以取代花费时间和金钱来组织团队的最佳洞察力。确实，棘手的问题会出现，但正如我最喜欢的一家科技公司的一位内部沟通主管向我解释的那样:不管你是否选择解决它们，问题就在那里。
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2.他们执行得很好。
致力于运行这些全体会议的团队将它们视为重要的产品。该公司将包括体育场大小的会议室，以及为分散的团队成员提供最好的远程连接软件。对所呈现的内容将给予极度的关注。适当的准备和近乎完美的执行将被期待。这些活动都是事先精心策划的，而不是临时拼凑的。
3.它们的频率是可以预测的。
一些公司几乎不涉足年度活动。其他人则每季度进行一次。等级文化最低的最佳工作场所似乎都有一个共同特征——他们的CEO每周或每两周都会向大家发表讲话。ceo们对员工的重视程度与全体员工会议的频率之间存在明显的相关性。
4.它们并不做作。
另一个相关性是:不经常开会的公司似乎在“假装开会”。尴尬的语气、假装的开放和不必要的正式程度都是可以计算的。这些会议感觉像是顾问建议的半心半意的企业活动。这些感觉与一种明显的真实愿望形成了直接对比，即向团队证明员工足够重要，可以直接与之沟通。
(对一些人来说)可怕的问答。
召开全员会议，并将问题开放给问答(特别是如果其中包括匿名问答)，需要高度的脆弱性。这会变得很不舒服。许多ceo都被问答吓到了，他们要么回避，要么写演讲稿，要么干脆不参加。
首席执行官可能会严格筛选那些他们希望任何人了解或他们个人认为有能力解决的问题。即使选择安全的路线可能会感觉更好，但当涉及到公开听取团队意见这样重要的事情时，规避风险通常是错误的。
5.任何人都可以畅所欲言。
的确，会议中的任何人都应该能够提出问题。这并不意味着在最后开放问答，允许或要求人们举手。
首席执行官也应该直观地认识到，现在不是要求某人克服公开演讲恐惧的时候或地点。有些人对发言的恐惧超过对死亡的恐惧，公开的问答对他们来说是一个太高的障碍。以这种方式回答问题是不可取的。
回答各种声音和声音的问题。
首席执行官应该希望从组织内的任何人那里听到最好或最糟糕的问题，而不仅仅是从最外向和最能承受风险的员工那里听到。他们应该尊重我们当中更保守、说话更温和的人可能需要付出的努力。
全员会议问题的工具。
捕获和整理问题的工具是最有意义的。在会议前一周允许提问(匿名或非匿名)，允许投票，这样团队就可以决定哪些是最重要的，并按照受欢迎程度处理投票最多的问题。
关注收益，而不是成本。
全员会议成本高、耗时长，还会破坏业务。如果你的目标是让团队保持信息灵通，专注于正确的优先事项，并高度参与，那么他们也是不可或缺的。
执行团队可以直接了解组织的各个层面。这确保了讨厌的等级制度不会妨碍纯粹的团队反馈。
作为一名首席执行官，如果你真的想了解你的产品和客户发生了什么，你应该问那些每天都与这两者打交道的人。这些人通常位于组织结构图的底部，但在被纳入一个运行良好的全体会议后，几乎可以保证他们将在更高的级别上表现。
那些意识到人是企业最重要的组成部分，并相应地投入时间和资源的公司值得称赞。
