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一个2022年1月Slack调查对1万多名知识工作者及其领导者的调查显示，高管们对混合式和远程工作最担心的是“接近性偏见”。也就是说，41%的人担心，以办公室为中心的员工、混合型员工和完全远程办公的员工之间的不平等前景会对工作文化产生负面影响。
在办公室工作时间的差异导致了各种担忧，包括与上司面对面交流时间较少的员工职业流动性下降，以及对工作地点最灵活的员工产生不满。想要在未来的工作中获得竞争优势的领导者需要使用基于研究的最佳实践，创造一种“无处不在的卓越”文化来解决这些问题。这一文化最佳实践基于对17家主要组织的领导者的指导我帮助指导在制定和实施有效的策略为了未来的工作。
为什么领导者们未能适应灵活的未来工作?
调查显示三分之二在大流行结束后，大多数大型雇主打算对非一线员工采取主要是混合的工作时间，一些完全远程工作，一些以办公室为中心。员工调查调查显示，至少有一段时间可以远程工作的员工中，有三分之二到四分之三的人想要一个非常灵活的混合或完全远程的工作时间安排。
为员工提供他们想要的灵活性是一个重要的留住问题，尤其是在伟大的辞职．前面提到的Slack调查显示，在那些对工作场所的灵活性不满意的知识工作者中，72%的人可能会在明年找一份新工作。从多样性的角度来看，这是一个特别重要的问题。75%的白人知识工作者想要混合或完全远程的工作时间，86%的西班牙裔/拉丁裔、81%的亚裔/亚裔和黑人知识工作者想要这种灵活性
那么，为什么领导者们还没有解决邻近性偏见这个明显的问题呢?任何理性的外部观察者都能预测到由于在办公室工作时间的不同而产生的问题。不幸的是，领导者往往看不到眼前明显的威胁。你可能听说过黑天鹅比如全球大流行这种难以预测、概率低、影响大的威胁。相反的一种威胁被称为灰色的犀牛:由于我们的心理盲点，我们没有看到明显的危险。
这些盲点的学名是认知偏见．这些危险的判断错误导致贫穷战略和金融决策。它们使领导者无法抵抗跟着感觉走而不是依赖最佳实践。其中一种偏见叫做功能固着．当我们对合适的实践有一定的认知时，我们倾向于忽略其他更合适的选择。
试图将“办公室文化”中现有的协作方式转换为远程工作是功能固定的一个主要例子。这就是为什么领导者做不到解决战略向以混合为中心的工作文化转变所带来的问题。他们认为他们原有的管理方式对于新世界来说已经足够了。对他们来说不幸的是，环境改变了，他们最终像离开水的鱼一样。
另一种与功能固着有关的认知偏误被称为非我发明症．这是一种领导者对采用非公司内部发明的做法的反感，无论这种做法多么有用。难怪领导者们无法从外部寻找解决“接近性偏见”相关问题的方法。相反，他们试图想出自己的策略，经常非常努力地工作，花费太多的资源来重新发明轮子。运气好的话，轮子是圆的，但通常情况下，轮子是方的。
战胜这些认知偏见需要使用基于研究的最佳实践在进行战斗先锋公司．要成功做到这一点，就需要创造一种新的工作文化，非常适合混合和遥远的未来工作。]
通过“无处不在的卓越”策略来避免接近性偏见
许多组织可能需要一些全职员工。例如，我的一个客户是一家高科技制造公司，拥有25,000多名员工。他们中的许多人需要在工厂车间工作。其他人可能需要混合工作时间，即使他们在大流行期间全职远程工作。一个恰当的例子是:如果一些研发人员能够使用公司实验室的设备，他们就能更好地进行创新。有些公司的团队领导可能希望他们每周来一天，以促进团队凝聚力和协作，即使他们可以完全远程完成所有工作。还有一些员工有团队领导，允许他们做全职的远程工作。
这种关于灵活性的差异有可能在员工之间制造紧张关系。解决这些潜在的文化差异对于防止“有”和“没有”的观念的形成至关重要，同时也可以先发制人，避免与上司的面对面交流差异对职业生涯造成限制。领导者可以通过专注于“来自任何地方的卓越”的共享文化来解决这个问题，就像我们在这家公司所做的那样。这一术语指的是一种灵活的组织文化，它考虑到员工工作的性质，并推行基于任务的政策，允许尽可能地远程工作。
解决因邻近性偏见而产生的怨恨和职业限制
“来自任何地方的卓越”战略解决了对差距的担忧关注可交付成果无论你在哪里工作。这样做还需要采用混合和远程的最佳实践协作和创新．通过重视可交付成果、合作和创新，通过关注“无处不在的卓越”的共享工作文化，你可以向员工灌输对可交付成果的关注。核心理念是让所有员工齐心协力实现业务成果;地点并不重要。这种工作文化通过重新构建对话，将重点放在实现共同目标上，而不是实现目标的方法上，来解决对公平的担忧。毕竟，没有人希望自己的同事出于怨恨而不得不通勤。
但是和老板视频通话呢?要解决这个问题，就必须从传统的、高风险的、大规模的季度绩效评估，甚至是年度绩效评估，转变为更频繁的每周或两周、低风险的、简要绩效评估一对一的签到。被主管与他们的主管商定三到五周或两周的绩效目标。然后，在会议开始前72小时，他们会向老板提交一份简短的报告，内容包括他们实现这些目标的情况、面临的挑战以及如何克服的，还有一份定量的自我评估和下周的目标。在会议前24小时，主管会用一段话来回应他们对报告的初步印象。
在一对一中，主管指导被主管如何更好地解决挑战，同意或修改下一次的目标，确认或修改绩效评估。这种绩效评估会被纳入一个持续的绩效和晋升评估系统，该系统可以取代或补充更全面的年度评估。
这种简短而频繁的绩效评估会议减轻了人们对facetime的担忧，因为所有人至少都能从他们的团队领导那里得到一些个性化的关注。但更重要的是，它通过让所有员工清楚地知道自己在任何时候所处的位置，解决了对职业流动性的潜在担忧。毕竟，很难说员工应该为不能在饮水机旁与老板聊天而担心多少。对员工来说，知道自己的立场是最重要的，如果他们发现自己的立场受到了影响，他们可以主动采取行动。
这样的最佳实践有助于将员工融入适合未来工作的工作文化，同时培养与经理的良好关系。研究显示主管和被主管之间的关系对员工士气、敬业度和留任至关重要，在这个大辞职时代非常重要。
结论
在疫情后的恢复中，向混合和远程工作文化的过渡导致了对灵活性的不满，以及由于与老板面对面而对职业地位的担忧。解决这些问题需要创造一种“无处不在的卓越”的工作文化。这会重新构建对话，帮助每个人专注于齐心协力实现共同的业务目标，并优先考虑可交付成果，而不是在哪里以及如何工作基于研究的最佳实践．它还包括从传统的季度或年度绩效评估转变为每周或每两周进行一次简短的一对一评估，让所有员工都能与老板进行个性化的面对面交流，并随时了解自己的情况，减轻职业流动性问题。
生物：Gleb Tsipursky是认知偏差风险管理和未来工作的思想领袖，是面向未来咨询公司的首席执行官防灾专家他还是几本畅销书的作者，其中包括回到办公室并领导混合和远程团队:竞争优势的最佳实践基准手册．
