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几乎每一家企业都在宣扬建立问责文化的好处。
“领导者需要负责任，”经理们说。“员工需要负责任。我们必须尽一切可能确保该组织各级的问责制。”
他们这么说，但他们错了。
为什么?大多数组织都努力建立问责制，但这种文化实际上只会制造问题，而不是解决问题。
相反，每个组织都需要建立一种所有权文化。
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问责制和所有权。
正如我所定义的，责任是指派或给予的东西。我可以分配责任。我可以指示员工执行一项任务，甚至完成一个目标。但实际上，我仍然拥有那个任务或目标。我告诉员工我想要什么，我定义成功，我创建衡量成功的标准。这是责任。员工负责完成我想做的事情。
所有权不是分配或给予的。所有权被拿走了。我不能指定所有权。当一名员工站出来说:“我要让这件事发生。这就是我要做的。这是我要完成的。这就是我衡量进步的方式。”
所有权意味着说“你会的”是不必要的，因为员工已经说了“我会的”。
拥有所有权的人(再次强调，所有权是被占有的)自然有暴露问题的习惯，因为这些问题会阻碍他们的成功。他们想要克服问题。
所以他们会提出问题，承认短期的失败并寻求帮助——所有这些都是因为他们想要成功。
另一方面，被赋予责任的人往往会掩盖问题。他们倾向于不提出问题。他们往往不寻求帮助。
给企业增压。
如果你只有一两个员工，而且你喜欢事无巨细地管理，你可以雇佣那些你只会负责任的人。
但如果你真的想扩大业务规模以实现增长，微观管理很快就会失败。一个主管根本不可能参与每一项任务、每一个过程和每一个决定。
如果你培养了一种所有权的文化，你就不需要参与每一个细节。你可以把注意力集中在其他地方，因为你知道，当主人们有问题或需要帮助时，他们总会来找你。
为什么?他们被自己对成功的渴望所驱使。
选择正确的方向。
由于领导业主涉及的是影响而不是指导，有效的沟通是关键。
比如说，公司领导不知道市场营销等特定工作职能的具体细节。但他或她肯定知道公司营销努力的预期结果。
所以对话很简单。老板可以说:“这就是我想要的。所以你需要什么?”然后，营销团队可以提出自己的想法、项目和指标。然后，领导者确保愿景是一致的。
如果我确实知道某个特定功能的具体细节，那么我会花时间与该功能的负责人分享我是如何执行这些任务的，我是如何思考这些任务的，以及我担心什么。这样，员工就可以利用这个功能，并在他或她的愿景中重塑它。
这样我们的愿景就一致了。但参与的员工可以自由地将他们的想法和想法带到项目中。
招聘的方式。
当你雇佣第一批员工时，你是在明确地选择你要创建的公司类型，因为你的第一批员工往往会成长为领导职位。
如果你在雇佣员工时，必须分配责任，你就建立了一个领导者通过执行流程和程序来实现他们的想法的公司。
如果你雇佣了老板，你就建立了一个员工参与和满意的公司，因为他们在自主和独立的文化中茁壮成长。
雇佣主人．当某些东西是他们的时，人们会更加关心:他们的想法、过程和责任。当他们觉得自己被依赖并被赋予权力来做出重要决定并做正确的事情时，他们最在意。
优秀的领导者会制定广泛的标准和指导方针，然后给予员工自主权和独立性，让他们以自己最擅长的方式工作。它们允许员工把“你的”变成“我们的”，把工作变成每个人独特技能、才华和经验的外在表现。
这是每个员工都想面对的挑战，也是伟大的领导者本能地提供的挑战。
雇佣所有者。培养主人翁文化。
这不仅是发展和扩大公司规模的最佳方式。这也更有趣。
