两位斯坦福教授解释如何在一小时内产生数百个改变世界的想法
把所有人塞进会议室“吐痰”是一场灾难。但有了一些结构和系统，成千上万的想法都触手可及。
收件箱中出现一个模糊的日历事件。现在急需突破性思维，你被邀请了。跟下周的大型销售会议有关。或者是一个重要的新客户。或者最近Yelp上的一波负面评论。没关系。重要的是你出现了。一个组织在最后一刻为想法而进行的绝望的争夺总是民主的。欢迎每个人提供解决方案——只要这些方案听起来可行，而且不涉及任何问题风险给所有有权力的人。是时候集思广益了。
不可避免地，大型会议被挤到了一个尴尬的下午时段，那时每个人都是空的。或者，更糟糕的是，在一天快结束的时候，当人们急于回家或休息他们疲惫的眼睛的时候。
如果有人知道如何解决这个问题——销售停滞、成本上升、公关灾难——那就不是问题了。它只是一个项目，委托给适当的个人或团队。只有当你看不到解决问题的清晰途径时，你才会把所有人召集到一起。忘记答案。没人能确定这个问题。最终，公司的头脑风暴会议是一种绝望的行为:“总得有人知道如何处理这件事——我肯定不知道!”
还有什么比被迫以这种方式“创新”更令人泄气的吗?考虑到在讨论一个不熟悉的问题时显得愚蠢或无知的可能性，说出任何雄心勃勃或不寻常的话都是有风险的。更安全的做法是保持沉默，搭别人贡献的顺风车。
如果你真的急于摆脱这种局面，最好的办法就是指出，目前缺乏关于整个形势的各个方面以及未来五年前景的完美完整的数据。这是一种典型的拖延战术，可以促使领导者把问题推给一些可怜的人进行更多的研究。这将是一段时间内最后一个听到这个问题的人了。
如果搭便车或拖延都不管用，那你就不走运了。你在现场。如果你还想再见到你爱的人，你就得想出一大堆点子。系好安全带。
公司头脑风暴的规则之一:不要消极。你知道不能指出一个想法中的缺陷或说什么不能做。首席执行官对“不”这个词极度过敏。永远不要大声说公司不能做什么，不管它过去失败了多少次。
规则二:不要有野心。那些必须贯彻你的想法的人，没有人想要一些新的大麻烦。所以不要用听起来很费力的天上掉馅饼的万福玛利亚来吓唬他们。以快速和便宜为目标。在头脑风暴会议上，你能优雅地解决棘手的问题，从而获得最多的分数:“我们为什么不做X，然后就收工呢?”放下麦克风。你的工作已经完成了。当有人提出一个摆脱困境的简单方法时，房间里弥漫着一种明显的宽慰。唷!看来我们根本不需要这些便利贴了。
根据头脑风暴的逻辑，一个好的想法(a)执行起来很简单，(b)不可能失败——即使标准设置得足够低，可以用溜冰鞋跨越。一旦一个建议符合这些令人沮丧的标准，会议基本上就结束了。
如果这看起来像是一种产生少量胆小想法的累人且无效的方式，那么，它确实是。然而，根据我们的经验，这仍然是许多(如果不是大多数)公司的标准做法。我们甚至还没有开始列出头脑风暴失败的所有其他方式。等级之争和地盘之争。既存的议程。人们拒绝放弃的宠物想法。-南希/内森。没完没了。如果没有有效的保护和指导方针，团队头脑风暴会把每个人最糟糕的创意倾向暴露出来。
还有其他选择吗?
幸运的是,是的。作为行政教育的联合董事斯坦福大学设计学院(通常被称为“d.school”)，我们教学生如何产生改变世界的突破性想法。多年的研究和经验告诉我们，只要在工作流程和思维方式上做一些调整，在会议室里待上一个小时，发散性思维的效果就会远远超过投入的时间和精力。但我们可以肯定的第一件事是，最大化团队的创造性产出意味着交替之间的个人和协作的想法产生。一项比较单独工作、集体头脑风暴和混合模式(换句话说，在两者之间交替进行)的研究发现，最后一种方式产生的想法最多。
为了获得最佳效果，可以使用创新三明治:将人们聚集在一起，享受意外发现和共享知识的所有好处。然后让他们回到自己的办公桌前，安静地思考他们所讨论的内容。最后，再次把他们聚在一起，分享他们的想法，擦出更多的火花。
所有这些都把我们带到下一件事情，我们知道这会导致伟大的新想法。这就是的重要性更多。
创意比率
与流行的观点相反，成功的创作者不仅仅是那些想出好主意的人。心理学教授迪恩·基思·西蒙顿(Dean Keith Simonton)提出的“均等规则”(equal-odds rule)指出，一个人的创造性成功的数量与创作的作品总数相关。更多的交响曲，更多伟大的交响曲。更多的数学定理，更多开创性的定理。等赔率规则似乎适用于一组惊人的字段。
那么，是什么让世界级的创新者与众不同呢?在西蒙顿的研究和我们自己的经验中，答案都是一样的:体积。创新的人通常会比普通人产生更多的可能性。再多多少才算“足够”?一个伟大的创意到底需要多少个创意?根据我们的经验，答案大约在2000左右。对，就是2后面加3个0,2000比1。我们称之为“想法比率”。
需要明确的是，我们并不是让你走进一个房间，当场想出2000个想法。创造力是迭代。当我们建议以2000种可能性的比例来计算一个交付的解决方案时，我们是在计算整个创新管道中的每一种组合、变化和改进。
我们的同事鲍勃•萨顿(Bob Sutton)首先在设计咨询公司IDEO的工作中发现了创意比率的证据。在与一家玩具制造商的合作中，他了解到，该公司的发明家经历了4000个产品创意，才有了200个可用的原型。在这些游戏中，有12个左右的游戏获得了商业发行，其中2到3个获得了合法的成功。一旦他发现了这一模式，他就开始在任何地方看到创作者都能获得持续良好的结果。
想法比率在成功创新的案例研究中一次又一次地出现。例如，塔可钟(Taco Bell)的洞察实验室(Insights Labs)从大约30种核心食谱开始，把它们分解成“无数种变体”，然后开发出了彻底消灭所有类别的多力多滋疯狂玉米饼(Doritos Locos Tacos)，每一种都需要采样。当时的产品开发负责人史蒂夫·戈麦斯(Steve Gomez)在开发出这款改变游戏规则的产品之前，吃了多少种变化?“如果我说几千发炮弹，”戈麦斯对记者说，“听起来可能有点夸张。”
这么大的体积是怎么可能的?的过程。强大的创新过程解释了为什么像苹果、皮克斯和塔可钟这样的公司，即使非常有才华的员工进进出出，也能保持一致。与此同时，其他公司即使在投资招聘和留住顶尖人才的同时，也很难定期取得成功。过程不仅使想法比率成为可能，而且是可持续的，我们将在稍后详细讨论这一点。
2000这个数字有什么神奇之处吗?不一定。在某些行业，这个数字甚至更高。根据我们的朋友Wolfgang Ebel在日本制药公司Eisai的说法，在溶液漏斗顶部的候选化合物的数量更像是1万到2万。据发明家兼企业家詹姆斯·戴森爵士称，他用了5127个原型机才雷竞技手机版创造出了与他同名的无袋吸尘器。(我们甚至都不想去想到底有多少想法才能创造出这么多真实的原型。)在其他领域，想法与成功结果的正确比例可能“只有”500比1或1000比1。
正确的数字是多少不是是2 10或20。想出好点子的秘诀就是想出更多的点子。通过实践和实验，你会得到一个最适合你的环境的想法比率。在此期间，你可以用比平时更长的时间来创造想法。当你测试和验证这些想法时，你很快就会发现，任何想法都只是一个起点，一个火花。一些听起来完全可行的想法在现实世界中行不通。其他的则显得极其不切实际，甚至很愚蠢。然后你尝试它们，发现做一些调整就足以让它们工作。
值得重复的是:要想数量飙升，你必须放松对质量的期望。当你从你的想法配额中学习时，产生大量的想法需要一个没有评判的区域。你会发现，任何新想法的价值都在于它能激发其他人的额外想法。
为什么人们这么快就停下来了
根据我们的经验，典型的头脑风暴会议最多只能产生几个想法。一旦有几个可行的选择摆在桌面上，继续下去的热情就会迅速消退。不知不觉，讨论就转移到实现上了。
否则，聪明和成功的领导者认为，即使在雄心勃勃的大型项目中，这种微不足道的创意也足够了。在他们看来，花一个小时想出8到9种可能性，这60分钟花得很值。一家大银行的一个团队问我们，“我们应该向董事会介绍这六家新企业中的哪一家?”六个!每一次冒险都需要一个大型团队数月的努力和七位数的投资。
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如果正确的起始数字不是6，而是600的远端，我们如何弥合人们认为他们需要的东西与推动世界级结果的产出规模之间的差距?首先，它将有助于使用所有可用的时间。在斯坦福大学的工作中，我们发现，即使是专业的创意人员，也往往在规定的时间之前就停止产生想法。那么，怎样才能最大限度地利用头脑风暴呢?这里有一些需要注意的因素。
→压力
即使你的问题不是真正需要立即解决的紧急情况，团队的每一分钟都是一项重大投资。如果人们没有意识到数量和质量之间的关系，坚持过了第一个好主意就会被理解为完美主义。浪费。当大多数人达成共识时，一个人却不断抛出新想法，人们会感到恼火。如果你重视同事的意见，一旦有足够好的想法被提出，你就学会闭上嘴巴。有了一个可行的选择，不知道的焦虑就减轻了。每个人都放松。他们可能会三心二意地提出更多的可能性，但随着会议的继续，很明显会倾向于早期的想法。称之为趋同的冲动。
→创意悬崖
心理学教授布莱恩·卢卡斯和罗兰·诺德格伦发现了另一种认知偏差，即“创造力悬崖错觉”。在他们的研究中，卢卡斯和诺德格伦发现，头脑风暴中的人们在产生想法时，他们的创造力正在被“耗尽”。然而，不像其他认知资源，如耐心和意志力，会随着时间的推移而耗尽，创造力会保持稳定或随着你的使用而增加。由于创造性悬崖错觉，人们不会尽可能长时间地坚持产生想法。事实上，他们在想到最有趣的想法时就放弃了。这不是天分的问题。这是一种期望。卢卡斯和诺德格伦发现，人们对创造力的信念——例如，他们是否(错误地)相信你最好的想法先到——与他们坚持创造性任务的时间有关。换句话说，理解创造性的悬崖错觉有助于消除它。就像训练师帮助你突破你的身体限制一样，一个创造性的过程可以帮助你越过创造力的悬崖。
→锚定的偏见
限制思想流动的第三个因素是锚定偏差(anchoring bias)，它首先由行为经济学的两位重要先驱阿莫斯•特维斯基(Amos Tversky)和丹尼尔•卡尼曼(Daniel Kahneman)提出。在做决定时，人们倾向于抓住一个最初的参考点或锚。例如，如果你让一群人估计一个物体的大小，剩下的估计将围绕第一个猜测聚集——即使第一个猜测大错特错。最初的数字成为焦点，成为其他参与者认知上难以逃避的视界。头脑风暴会议中最初的几个建议将不可避免地引导接下来的讨论。即使是经验丰富的创造者也会陷入“锚定”的陷阱，他们会无意识地将自己的所有建议与之前的建议联系起来，而不是让开发过程在各种可能性中发散开来。这就是为什么我们首先需要一个系统地防止锚形成的过程。
→爱因斯坦效应
假设你能承受足够长时间的压力，跨过创意悬崖，一路高飞，你还有最后一个障碍需要克服。心理学家观察了几十年，当一种可能的解决方案阻止你看到其他任何解决方案时，爱因斯坦效应就会发生。简单地考虑解决问题的一个方向可能会让你看不到各种各样的选择。如果你曾经玩过单词搜索游戏，发现自己会一遍又一遍地注意到你已经发现的单词，你就会熟悉这种偏见的力量。一旦你的大脑在迷宫中找到了一条路，就很难再考虑其他路线了。
梅里姆·比拉里奇和彼得·麦克劳德在一项针对国际象棋选手的新颖研究中使用眼球跟踪摄像机证明了这一点。即使棋手们坚称他们是在扫描整个棋盘，以寻找一个国际象棋问题的解决方案，他们的眼睛也一直在遵循相同的模式，即他们通过解决之前类似的问题来看到的模式。以前的解决方法对这个新问题不起作用，但他们无法摆脱它。
爱因斯坦效应解释了为什么个人创意的产生表现不佳。为了梳理所有的可能性，我们需要别人把我们从我们甚至不知道自己身处其中的窠臼中推出来。
解决复杂问题的简单方法
如果我们要召集一组人来解决一个问题，我们希望在离开时能提出尽可能多的想法，以换取时间和精力的投入。
头脑风暴会议的结果应该反映出房间里所有人的经历、背景和思维方式。以下准则已被证明对各种规模和跨行业的组织有效。对于远程和混合工作，您现在可以从一系列专门为促进虚拟会话而设计的强大在线工具中进行选择。这种方法非常适用于数字白板和像素便利贴，最棒的是，你永远不会被一个拿着一包薯片在会议室里闲逛的家伙分心，而不是坐在他的桌子前。
→正确组合
领导者经常不分青红皂白地邀请人们参加头脑风暴会议:人越多越好。但如果你不小心，你可能会发现一边是核心团队，另一边是一群无法提供相关贡献的局外人。下次你需要创意时，克制住抄送整个公司的冲动。小就是好。三个对一个问题有深刻见解的人就足以从头脑风暴中获益。如果有超过六个人参加，那么你最终只能坐在一张长长的会议桌旁，每个人都在与少数人交流。房间里的每个人都应该有足够的相关经验和专业知识来提供有根据的贡献。当然，这并不意味着每个人都必须来自同一个部门。这也不是说新手的观点没有帮助。为了在讨论中引入新的观点，你要有意识地这样做，并且要有一个明确的目标，而不是事后才加进来一堆实习生。
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→收集初步建议
期待人们在一群人的环境中吐槽有利于外向的人。这也让每个人都很容易被锚定——最初的几个建议将引导接下来的每一个贡献。在召集所有人之前，给参与者一个与手头问题相关的提示，并要求他们提前提交至少两份贡献。这些最初的建议将成为创意产生的种子，确保最广泛的可能性得到探索。一个好的提示通常是“我们该怎么做?”这样的问题，比如:“我们如何帮助客户在我们的移动应用程序上更容易地找到产品?”接着再加上一个提示:“利用你自己独特的经验和观点，你可能会推荐什么新的解决方案?”在下面，留出10个或更多的空格，鼓励至少两个建议。
→通过热身让每个人都有正确的心态
花10到15分钟作为一个小组热身。一个好的热身练习可以奠定基调，含蓄地建立创造性的参与规则，比如推迟判断，追求数量，保持每个贡献简短，以及建立在其他人想法的基础上。根据我们的经验，最好的热身是做你在会议期间会做的事情，但风险更低。例如，如果你正在寻找方法说服客户从购买每个新版本的应用程序转变为每月付费订阅，那么给团队一个平行的挑战:“我们如何说服艾伦的孩子吃蔬菜?”
让参与者在每个建议的基础上说“不”，然后提出另一个建议。如果有人说:“也许我们可以把蔬菜混合成奶昔?”其他人可能会回答:“不行，那不行。”你必须烤它们，”或者，“不，烤太长时间了。不如用沙拉酱把它们闷死。”一旦参与者这样做了一两分钟，请他们停止说“不”，而是开始用即兴表演者的口头禅“是的，而且……”来肯定和建立彼此的想法。”:
“是的，使用低卡路里的有机沙拉酱对健康更有好处，”或者，“是的，你甚至可以让他们选择两种不同的沙拉酱，这样他们就会感觉更有控制权。”
等等......在热身结束时，问每个人是否注意到从“不”到“是”的变化。
→选择一个推动者
为头脑风暴会议选择一个主持人。重要的是，引导者不是老板。这是事实，即使他们实际上是老板。主持人只是简单地运行会话。会议开始时，主持人向每个团队成员分发不同颜色的记号笔和便利贴。促进者审查团队的提示，并选择五到六个种子来激发想法的产生。我们希望团队的每个成员至少有一个想法。除此之外，在新颖性和可行性之间寻找平衡。一旦种子被写在白板上，每个种子都在单独的一栏的顶部，就该认真开始了。
→设定节奏
当计时器开始时，主持人邀请来自白板第一栏种子的灵感。为了做出贡献，参与者(a)把他们的想法写下来，(b)向团队大声说出，(c)把它写在适当的栏里。随着会议的进行，主持人贡献自己的想法，同时为其他人加油——总是在数量上，而不是质量上。重要的不是我们对任何特定想法的看法，而是每个想法能帮助我们接下来想到什么。当栏目填满时，请注意确保每个人都在参与。
产生想法就像用微波炉加热爆米花。一开始，几个简单明了的想法会接连出现。随之而来的将是更稳定，更稳定的发散，随着明显的方向被耗尽，创造性的悬崖被超越。在想法完全停止出现之前——通常需要五到六分钟——主持人将小组的注意力转移到下一列，这样既能保持精力充沛，又能让小组在给定的时间内完成所有的列。有6个专栏，每个专栏6分钟，您将有足够的时间在开始时进行热身，并在给定的一小时内结束总结。
→捕获，腌制，然后重组
在会议结束时，把所有的团队聚集在一起，花五分钟讨论结果及其影响。一定要拍下所有白板的照片。最重要的是，不要试图决定哪些想法最有前途。接下来，给这个小组一个明确的任务:“我们希望你们继续思考这个提示，以及我们一起想象的解决方案，”你解释说。“这次会议结束后，你会有一些最新颖的想法。当我们再次开会决定如何前进时，每个人都可以分享在此期间产生的见解和想法。”
在分散注意力之前，计算出产生的想法的总数。例如，知道团队在60分钟的时间内产生了几百个想法，对每个参与者来说都是难以置信的激励。随着时间的推移，你会对你所做的工作有一个正确的想法比例。这个比例成为了每次都要达到的目标。
用这个简单而系统的方法，一个小时可以完成比你想象中更多的事情。你不会想出2000个点子，但你一开始会想出几十个甚至几百个点子。我们的朋友丹·克莱因是斯坦福即兴创作团队的负责人，他提出了最后一条建议:不要试图创新。相反，要敢于表现得显而易见。对一个人来说“显而易见”的东西对其他人来说可能是新奇的，甚至是鼓舞人心的。没有什么是“不言而喻的”。这是团队工作的核心优势。这是一个磨钢的过程。这就是为什么我们不能简单地躲到办公桌前独自思考。在一个团队中，没有一个人承担起成为创造性英雄的责任。 We can all relax and let loose, striking sparks off one another as we coast forward.
→这篇文章摘自那本书IDEAFLOW:唯一重要的业务度量由杰里米·阿特利和佩里·克莱巴恩合著，并获得企鹅兰登书屋旗下企鹅出版集团旗下Portfolio的授权。版权所有©2022 by Jeremy Utley and Perry Klebahn
