本文作者仅代表个人观点。雷竞技手机版
在一家快速发展的初创公司的工程部，现在才周一上午10点，人事经理布莱恩已经盼着周五了。今天下午，他要回答团队提出的技术问题，解决纠纷，培训新来的工程师，还要面试两个新候选人。
布莱恩压力很大，他的很多决定都是基于本能。他没有时间与老板沟通，也没有时间考虑他的行为如何与公司的长期战略保持一致。他隐隐约约地知道，要考虑多元化配额，但等到面试开始时，他往往只雇佣他最熟悉的人——他的个人资料看起来很像他的．
但也不能全怪布莱恩。他的缺点是一个更大问题的表象。
各组织都在努力实现一种快速而扁平的模式，在这种模式下，我们缩小了CEO的运营战略与一线人才决策之间的距离。然而，一些管理结构还没有完全跟上。我们被困在过时的工业模式中，来自高层的信息经常在中层中丢失。
为什么?因为我们在玩电话游戏。随着信息在组织结构图中传播，从领导层到执行者，信息被扭曲了。没有什么比人才决策更有问题了。
人才管理:特别重要，也特别成问题
尽管招聘决策通常是一个组织中最大的资本支出，但它经常被忽视。
像布莱恩这样的一线经理，直接监督在80%左右在所有的劳动力中，都被委托做出人才决策。但他们通常会根据紧急情况和个人偏见做出决定和惯性．可以更好地为决策提供信息的实时数据和预测软件并不在他们的工作流程中，他们往往看不到自己的个人行为与更大的公司战略之间有什么联系。
相反，考虑一下财务决策是如何做出的。来自首席财务官的信息是现成的，经理们清楚地了解细粒度决策是如何构成战略计划的。领导者通常不可能超过一个月或一个季度，不被要求对利润和亏损负责，但可能需要几个月(或几年)才能调和不一致的招聘和晋升选择。
那么，差距背后的原因是什么?传统的人力资源结构不像首席财务官那样对待数据。很多时候，人力资源部门认为人才是一群人，而不是个人。
更有挑战性的是:有隐瞒人力资源数据的倾向从更广泛的组织和外部。部分原因是出于对隐私的担忧，但也可能是出于恐惧——组织担心他们会因为发布不讨人喜欢的数据而受到抨击，或者更糟，被起诉．对于普通经理来说，分享的见解往往是难以理解的——用人力资源术语来框架，很少解释人力资源数据如何与盈利能力或收入等其他业务结果交叉。
现实情况是，工资、多样性和职业发展等指标是业务数据。在现代世界，如果你不共享数据，它就不会改变。只有人们能够看到公司的进步，公司才能看到公司的进步决定在数据中。
是时候细化人事策略了
长期以来，一线人员经理一直被要求根据直觉和紧迫感来运作。但是有一个更好的办法。有三个关键要素可以让一线经理更好地了解员工。
首先，他们需要更好的培训。今天的一线经理是球员兼教练。他们在自己的领域表现出色，步步高升，然后被要求承担完全不同的管理人员技能——但却是职业发展被忽视．作为组织，我们需要更加重视经理经验，并为员工管理者提供完成工作所需的工具和资源。
其次，文化转变是必要的。像布莱恩这样的创业公司的工程经理很投入至少一半从日常工作到招聘和人员管理，但他们经常无法获得使决策与公司战略保持一致所需的见解。我们需要将人员数据从人力资源部门的竖井中解放出来，让组织中的每个人都可以访问。人力资源需要超越事务报告，展示模式和联系。晋升历史不如综合看待职业发展、薪酬、学习机会、生产力成就、生活经历和认可的一个单一的综合观点有价值。管理者应该要求对员工有更全面的看法。
最后，我们必须使用正确的技术，使之变得容易。我们要求员工经理做的事情，就像要求司机仅凭记忆在繁忙城市的街道上行驶一样。当然，有时候经验和直觉会带来好的结果。但交通堵塞和道路封闭是不可预测的。现有的技术可以让人们管理自己的Waze或谷歌地图。具备分析和预测功能的工具可以应对人才的复杂性，但没有足够多的组织在使用它们。
如果我们做对了会是什么样子?
当我们第一次在Visier开始多元化、公平和包容之旅时，我们假设我们永远不会比招聘和晋升的人更多元化。所以，我们从这些人群开始——我们的一线人员经理。在技术、透明度和培训的帮助下，我们每个月都遇到需要反思和纠正的时刻——类似于损益表。这让公司保持诚实，并从上到下保持目标一致。
当我们从会说话的关于男女共享招聘和晋升率的多样性，情况发生了变化。Visier在一年内将我们人事经理组的女性比例从26%提高到35%以上。这是一个迈向平等的五年旅程。分享数字改变了行为。
事实上，要实现我们所追求的快速而扁平的运营模式，我们最大的希望就是不再让人事经理凭直觉和紧迫感行事。确保一线经理完全参与到组织的目标中，从执行愿景到一线实施之间的距离彻底缩小，组织将开始看到巨大的好处——从商业计划的执行到员工的留任。
