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随着美国和世界其他地区开始从封锁和其他限制中重新恢复，商界的大部分人一直在进行一个单一的对话——公司应该在什么时候以及如何让员工回到办公室，还是应该让他们回来?虽然人们花了大量的笔墨(或数十亿像素)来讨论这个话题，但在我领导的BetterUp公司，这根本不是什么大问题。
我们一直被问及我们对混合工作场所的看法，因为我们从一开始就有一个混合模式，但也因为我们与许多世界领先的公司合作。每个人都在为这些问题争论不休。它们反映了一种更广泛的趋势，以及早就应该进行的关于灵活性的讨论。
即使在疫情爆发之前，BetterUp 40%的员工都是远程工作的，这比我们任何一家实体办公室的员工人数都要多。混合方法从一开始就是我们DNA的一部分，这让我们对当前的辩论有了独特的视角。以下是我们从混合工作的挑战和回报中学到的五条经验。
根据研究、数据和基本原则进行设计
作为一家以证据为基础的人类改造公司，我们坚信在可能的情况下遵循科学，并采用经过研究验证的最佳实践来获得最佳结果。在衡量面对面或混合模式是否更适合你的企业时，有一个完整的职业心理学领域为以下问题提供了实证答案:员工是在办公室表现更好，还是在异地工作表现更好，或者他们在工作中更有创造力还是更快乐。
这是否意味着已发表的研究拥有所有答案?不。但它是这是一个出发点，你可以思考你想要完成什么，你如何设计来获得你想要的结果，以及你需要掌握哪些指标来确保它的工作。对于BetterUp来说，拥有强大的文化非常重要。我们认识到，我们需要明确我们的价值观，以及它们如何转化为行为，因为人们不是每天都在一起。我们非常注重员工入职，从一开始，每一部分都反映了我们的文化，并加强了我们的价值观。
这些数据表明，分布式团队、灵活的时间表、远程工作和异步协作都是可行的支持性的工作实践、工具和流程，以及管理者的技能都会产生影响．我们自己的研究发现，员工报告说，现在在远程环境中，他们感觉更有效率，并且报告说，他们的创造力和创新思维提高了56%。同时，大规模微软刚刚发布的一项研究研究发现，虽然生产率提高了，但对话减少了，这对团队的创造力和创新产生了影响。结果好坏参半并不令人惊讶:无论是远程旅行还是面对面，都不能推动创造力和创新。
要想让混合模式发挥作用，你需要深思熟虑，不断完善你的业务，不是一次，而是一次又一次。你必须更明确地说明什么是重要的。因为你的优先级和考虑因素对你的公司是独一无二的，你应该使用数据来帮助你创建实现特定目标的最佳路径。
拥有自己的决定
不同的结构适用于不同的组织，可以反映领导的个人信仰和偏好。如果你从骨子里认为远程办公的员工对工作不够投入，或者不能有效地与办公室同事合作，那么你就不太可能成功地领导一个混合团队。在BetterUp，我们从一开始就决定，我们不希望人们不得不在职业发展或有趣的合作工作与享受地域灵活性之间进行权衡。根据你的具体情况做出现实的评估，但无论你做什么决定，都要完全接受这个决定。
例如，许多银行都直言不讳地对员工说:“如果你不上班，你就别想在这里工作，或者你在这里不会成功。”我尊重对现实持开放态度的正直。尽管这看起来很残酷，但诚实总比拐弯抹角地承诺“灵活性”要好，管理层并不打算为远程员工提供平等的待遇和机会。
另一方面，很多科技公司都强调，“你可以保持远程办公永远．我们不在乎你在哪里工作。”一些技术人才迅速做出了反应，他们搬到了更适合他们的需求、生活方式和愿望的地方。还有一些人只是松了一口气，因为他们再也不用为漫长而昂贵的通勤而安排生活了。
不管怎样，清晰是关键。模糊的中间部分让人困惑和沮丧。这并不意味着你必须说“永远”，而是要建立一个你愿意承诺的模式，并明确原则和参数。
无论您决定让您的组织完全远程，完全面对面，还是介于两者之间，您都不会成功，除非您相信模型，承诺迭代您的实践以使其工作，并清楚地(经常地)沟通。与你的团队(不仅仅是来它们)。
遵循“小美人鱼原则”
BetterUp最初决定采用混合模式的主要动机之一是我们希望创造一种真正包容的文化。这意味着要找到(或创造)方法，为我们的组织带来更多样化的人才，提供不排除任何不符合特定条件的人的机会。由于我们的总部设在旧金山，我们发现在旧金山湾区招聘到不同的人才，尤其是技术人才，竞争非常激烈，也非常困难。
爱丽儿唱着小美人鱼你得去人多的地方。混合模式最强大的优势之一是，它允许你既遵循战略要求，又通过寻找不同的人才来实现公司的价值观，无论他们身处何地。
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创造“适应性空间”
虽然混合模式一直是BetterUp的优势，但它也带来了真正的挑战。如果你在设计时假设人们都在同一个办公室，那么远程员工最终会感觉自己像二等公民。找到有效的方法一起产生想法也很困难。
在BetterUp，我们严重依赖于频繁的、有意设计的场外来克服这些挑战。当你有更多偏远的人，你就节省了房地产成本。我们将节省下来的一部分用于团队和公司的休养所。大约每季度一次(如果可以出差和聚会的话)，我们会让员工面对面地聚在一起。
这不仅可以建立个人联系，让我们感觉我们都是一个有同等价值的团队，而且还允许创造作家兼亚马逊高管迈克尔·阿雷纳称之为“适应性空间”。这些思想的“自由贸易区”为对话和偶遇提供了激发创新思想的机会。随着活动结束后形成并继续发展的更强大的联系，这些想法的火花可以汇集到公司结构中，从而将它们转化为具体行动。
远程工作有利于集中注意力。这并不总是对连接和创造力有好处，所以公司必须有意识地设计“适应性空间”和团队凝聚力。
中层管理者都很重要
当我听到领导们争论远程还是面对面时，我经常想告诉他们，整个谈话都不重要。成功不在于你选择了哪个选项，而在于确保你的经理们在你的公司采用的任何模式下都很熟练。如果你的经理不知道如何管理你，那么在家或不在家都是不理想的。
无论你的公司采用哪种形式，中层经理都将面临同样的问题:他们如何推动最高绩效?他们如何有效地发展并包容所有人?创造心理安全?在劳动力中催化能量?选择混合模式或办公室模式会改变经理们回答这些问题的方式，但他们追求的最终目标是相同的。无论他们选择哪条道路，都需要培训、指导和反思。少担心要走多远的问题，多担心用你选择的任何设计来装备你的经理，让他们成功。
成立8年，现已拥有500多名员工的BetterUp就是一个活生生的例子，证明混合模式可以适用于一家快速增长的创新型公司。同时管理现场和远程团队成员确实需要谨慎、思考和承诺，但如果处理得当，混合工作可以为你的公司带来严重的竞争优势。
