怀疑远程办公的人忘记了他们最宝贵的资产:他们的客户。这是为什么。虽然人们普遍认为，每周在办公室工作三天是一个神奇的数字，许多大公司都采用了这个数字，但这是一个从根本上有缺陷的方法。相反，领导者需要关注的是混合工作安排将如何满足客户需求。

虽然人们普遍认为，每周在办公室工作三天是一个神奇的数字，许多大公司都采用了这个数字，但这是一个从根本上有缺陷的方法。相反，领导者需要关注的是如何做到混合式工作安排将满足客户的需求。

A哥伦比亚商学院研究对标普500指数成分股公司财报电话会议记录的文本分析显示，公司高管谈论客户的频率是员工的10倍——这一数字在过去15年里一直在增长。此外，当公司讨论员工时，高管更有可能将他们与风险因素联系起来，而消费者更有可能将他们与风险因素联系起来增长机会。

具有讽刺意味的是，高管们在考虑如何重返办公室时，并没有把这种关注付诸行动混合工作政策。例如，a调查在1300名知识型员工中，只有28%的人表示他们的公司让上班通勤变得值得。难怪，既然有人们广泛持有的信念每周在办公室工作三天是一个神奇的数字——许多大公司都采用了这个数字——这是一个从根本上有缺陷的方法。

相反，领导者需要关注的是如何做到混合式工作安排将满足客户的需求。对你的客户来说，三天、四天、五天、两天、一天或没有上班的时间可能是最好的。但关键是在制定成功的混合工作计划时优先考虑客户需求，商业领袖需要围绕这一重点制定战略。

作为一个世界著名的专家我曾帮助22家公司制定混合和远程工作政策，我可以自信地告诉你，这是公司在混合工作中犯的最大错误。也就是说，他们没有做到。”从为什么开始不要为了客户的成功而从最终目标回到实现目标所需的政策。

打破一周工作三天的神话

认为让员工每周在办公室工作三天是混合型工作的最佳解决方案的假设是错误的。这种一刀切的方法没有考虑到客户的独特需求。

的三天工作周在大流行的不确定性中成为一种受欢迎的解决方案。随着公司尝试混合工作模式，这种安排似乎在远程工作的好处和面对面协作的需求之间取得了平衡。然而，许多组织对该模型的采用导致了一种误解，即它是普遍适用的。

每周三天工作制的有效性因行业和职位的不同而有很大差异。例如，在软件开发或创意服务等部门，更大程度的远程工作可能是可行的，而不会损失生产力或牺牲客户需求。另一方面，严重依赖于面对面互动的行业或功能，如销售，可能需要更多的现场存在来维持客户服务质量。量身定制的混合工作策略考虑了这些行业和角色特定的因素，确保工作安排与行业的内在需求保持一致。

相反，领导者应该采取一种更敏捷方法即优先考虑客户需求并适应不断变化的业务环境。

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了解你的客户

制定以客户为中心的混合工作计划的第一步是深入了解客户的期望和偏好。这包括检查客户反馈，指导市场研究和你的客户进行开诚布公的对话。通过了解他们的需求和偏好，你可以调整你的混合工作安排，以更好地为他们服务。

例如，提供技术支持服务的公司可能会发现，他们的客户非常重视对他们的询问的快速响应。在这种情况下，采用混合工作模式，确保在高峰时间有足够的人员配备，而不管员工在哪里，这对于满足客户需求至关重要。

事实上，我的一位提供此类服务的客户发现，让员工在一周的大部分时间远程工作更有帮助。这是因为大多数员工在远程工作时更愿意在非标准时间工作。因此，通过在非标准工作时间进行轮班，公司能够在更长的时间内以更快的响应速度更好地为客户提供支持。尽管如此,客户服务员工们每周有一天到办公室，以确保在客户亲自来办公室的罕见情况下有人有空。

这并不奇怪，对吧?我自己的LinkedIn的调查与在办公室工作相比，80%的受访者在远程工作中工作了更多的非标准时间，因为如果他们不必浪费时间通勤到办公室，员工更愿意工作更长时间和更少的标准时间。

将混合工作与客户期望保持一致

一旦你确定了客户的需求，就有必要相应地调整你的混合工作安排。这可能意味着重新考虑您对各种角色的远程和办公室工作的最佳平衡的假设。

考虑一个长期依赖的B2B专业服务组织面对面的会议以及与客户建立关系的活动。随着远程工作的兴起，他们的许多客户现在可能更喜欢虚拟会议，这就需要改变销售团队的方法。在这种情况下，混合工作模式在员工工作方式和地点方面提供了更大的灵活性，可以更好地迎合不断变化的客户偏好。

我的一个律师事务所的客户就是这样。他们的领导层最初认为，随着疫情的消退，他们的客户会希望重新回到面对面的会议上。但我强烈鼓励他们去调查他们的客户，而不是根据他们的假设行事。律师事务所发现，很多客户更喜欢视频会议来进行大多数互动。这是因为与面对面的会议相比，安排这些会议更快、更方便、更便宜。当然，面对面的会议仍然是更激烈和细致的讨论的国王，但客户更喜欢通过视频会议进行大多数日常会议。

以客户为中心的混合工作计划应该包括衡量成功和根据需要进行调整的机制。定期评估混合工作模式在满足客户需求方面的有效性顾客满意度调查反馈会议和其他指标。使用这些数据来做出明智的决策来调整你的策略。

例如，如果客户反馈表明，自实施混合工作模式以来，响应时间增加了，请考虑调整人员配备水平或重新分配任务，以更好地为客户服务。请考虑一个由中西部一个州的几家医院组成的农村医疗保健系统的首席人力资源官与我分享的例子。虽然他们有许多工作人员使用混合甚至完全远程模式，但他们遇到了案例管理部门和使用审查的问题，他们正在远程工作。他们不得不让他们回到办公室，因为他们意识到让他们和医院医生一起为住院病人工作的重要性。这对于确保适当的出院计划和顺利的过渡护理至关重要，他们发现远程无法做到这一点。这是一个例子，他们不能让混合工作满足他们的病人，改变工作人员的位置，以优先考虑病人的需求。

认知偏差:以客户为中心的混合型工作计划的隐藏障碍

认知偏差，这是一种危险的判断错误，会导致我们在工作生活中做出错误的决策我们的人际关系，往往会破坏有效的混合工作安排。一种阻碍向以客户为中心的混合工作计划转变的认知偏见是现状偏见。这种偏见指的是一种倾向，即倾向于当前的事态，而不是任何变化，即使变化的潜在好处大于风险。在混合工作的背景下，现状偏见可能会导致领导者坚持传统的办公室工作安排，或者采用流行的每周工作三天的做法，而不考虑这些选择是否真正为他们服务客户需求。

为了克服现状偏见，企业领导者应该批判性地评估他们现有的工作安排，寻求客观的数据和反馈，以确定当前的模式是否有效地满足了客户的期望。通过这样做，他们可以为他们的组织做出更明智的决定，选择最优的混合工作模型。

另一个认知偏见阻碍以客户为中心的混合型工作计划发展的是确认偏误。这种偏见指的是一种倾向，即以一种证实自己先前存在的信念或假设的方式来搜索、解释和记忆信息。在混合工作的背景下，确认偏误可能会导致领导者只关注支持他们对理想工作安排的观点的证据，而忽略或驳回与这些关于客户实际需求的信念相矛盾的信息。

为了消除确认偏见，企业领导者应该积极寻求组织内外不同的观点和意见。通过与员工、客户和行业专家进行公开对话，领导者可以对影响混合型工作成功的因素获得更平衡、更全面的理解。这使他们能够设计一个真正优先考虑客户需求的工作模型，而不是简单地遵循他们已有的信念。

通过认识和解决认知偏差在形成混合工作决策中的影响，商业领袖可以制定更多以客户为中心的战略，真正满足客户的需求。这种意识，加上对持续改进的承诺透明的沟通，为成功的适应性混合工作环境铺平了道路。

结论

一个成功的混合工作计划的关键在于优先考虑客户的需求。通过打破每周工作三天的神话，采用更灵活的方法，商业领袖可以制定量身定制的战略，真正满足他们的行业、团队和客户的独特需求。

了解客户的期望和偏好，将混合工作安排与这些需求相结合，并授权您的团队提供卓越的服务，这些都是设计以客户为中心的混合工作计划的重要步骤。透明的沟通和通过衡量成功和根据需要进行调整来持续改进的承诺进一步巩固了您的组织驾驭混合工作复杂性的能力。

最终，通过将客户需求放在混合工作策略的首位，你可以营造一个繁荣的工作环境，既能让员工满意，也能让客户成功。通过采用这种以客户为中心的方法，商业领袖可以确保他们的组织在现代工作场所不断变化的环境中保持敏捷、适应性和繁荣。