中层管理让混合型员工失望了吗?通过给他们这5个打开你公司成功之门的钥匙来改变这一点。
为了在混合型工作转型和混合型团队领导中脱颖而出，管理者需要采用混合型管理成功的五个关键要素。
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82%的调查对象都是这样更高的工作满意度如果他们可以在任何地方工作，根据新的调查由VMware的5300名人力资源、IT和业务决策者和员工组成。在以混合或远程方式工作的参与者中，56%的人表示，他们的团队自疫情前以来提高了创造力，55%的人表示，他们的合作有所加强。难怪74%的美国公司都是这样采用一个永久的混合模型Zippia的研究显示。
然而，中层管理人员感到了压力。未来论坛调查显示43%的中层管理人员报告倦怠，比任何其他员工群体都要多。特别大的负担中层管理人员这在很大程度上源于执行公司关于混合工作和重返办公室的政策所带来的负担。通常会发生什么，从我的经验帮助公司过渡到混合工作的秘诀是，高管们决定政策，让中层管理人员来实施。
这种方法与清晰、直接的政策配合得很好，经理们根据之前的经验知道如何很好地实施这些政策。但是管理人员没有过渡到混合工作，然后管理混合团队的经验。自然地，他们会把自己知道的东西硬塞进去office-centric管理方法论——以混合为中心的工作。然后，当结果达不到预期时，他们会感到精疲力竭。
相反，要在混合型工作转型中脱颖而出混合型团队领导，管理者需要采用混合管理成功的五个关键，这与以办公室为中心的管理明显不同。这些关键是意向性，而不是自动性;信任，不要偏执;自主，而不是微观管理;联系，而不是存在;最后，问责制，而不是视频通话。
1.是故意的，不是自动的
经理们很容易自动驾驶，做他们过去一直做的事情。毕竟，为什么要改变过去有效的东西，对吧?这种保守的策略在大多数情况下都很有效。问题来自于上下文变化的时候，比如向混合工作的过渡。
上下文转换需要从自动性到意向性的转换。管理者们必须认识到，为了适应新的环境，有必要有意识地改变他们的管理风格，而不是像以前那样自动地做同样的事情。
不幸的是，由于认知偏见，我们的大脑不太适合做出这种有意识的改变心理盲点这会导致糟糕的决策。
在混合工作中进行有效管理的最大问题之一是现状偏见这是一种保持或回到大脑认为舒适和适当的状态的欲望。这种偏见有助于解释为什么经理们试图让时光倒流到2020年1月，那是他们感到舒适和掌控局面的时候。
一种对混合式工作管理提出挑战的相关认知偏差被称为功能固着。当我们对如何运作有了一定的认知时，我们就会忽略其他可能的运作方式，即使新的方式更适合改变的情况。这就是为什么如此多的管理者试图将以办公室为中心的管理方法硬塞进混合型工作中，尽管这样做会带来明显的问题。
要解决这一系列问题，需要中层管理人员认识到环境何时发生变化，然后从自动化转变为意向性。他们需要找出在这个新环境中管理的最佳方法，同时接受他们会感到不舒服，并且不知道所有答案。有帮助21个组织过渡到混合工作从南加州大学信息科学研究所(University of Southern California’s Information Sciences Institute)这样的中型非营利组织，到高科技制造商应用材料公司(Applied Materials)这样的财富500强巨头，我可以证明，由于失去控制感和对自己能力的信心而产生的不适，是中层管理者实施有效混合管理的最大障碍。
2.信任，而不是偏执
微软发布了新的研究调查发现，85%的领导者表示，“向混合工作的转变，让他们很难相信员工的工作效率很高。”这种对员工生产力的不信任导致了微软研究人员所说的“生产力偏执狂”:“领导者担心生产力的下降是因为员工不工作，即使工作时间、会议次数和其他活动指标都有所增加。”
这不信任下属远程工作是完全违背证据的。广泛的研究——以调查、员工监控软件和随机对照试验的黄金标准的形式——最终证明，员工远程工作的效率平均提高了5-10%，尤其是在完成个人任务时。考虑到我们谈论的是混合工作，员工可以在办公室完成他们的协作任务:这是办公室的最佳用途。
然而，中层管理者很难相信他们没有观察到的员工是高效的。这种注重让员工在办公室被人看到的做法说明了一个问题高度传统主义的领导心态，以控制的幻觉为基础。这种认知偏差描述了我们的大脑倾向于高估我们控制外部事件的程度。这种倾向在那些想对员工进行微观管理的高管中尤为普遍。他们认为有员工在办公室可以保证工作效率。
事实上，研究表明，在办公室工作的员工，即使是表现出色、工作效率高的员工，一天的工作时间也远远少于8小时。他们实际上在任何地方消费36%来39%他们工作的时间。根据这些研究，剩下的时间花在了其他活动上:查看社交媒体、阅读新闻网站、与同事闲聊与工作无关的话题、打与工作无关的电话，甚至找其他工作。
中层管理者需要学会放弃“猫儿不在，老鼠成王”的错误观念。事实上，人们会达到你的期望:如果你期望他们的表现，并表现出你对他们的信任，他们就会达到你的期望，总的来说。此外，研究清楚地表明，他们在家里完成个人任务时会表现得更好。
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3.自主，而不是微观管理
许多中层管理人员对控制权的渴望并非完全不现实。这也直接违背了我们所知道的对办公室员工的生产力、敬业度和创新至关重要的原则对自主的渴望。
研究表明，我们把工作做得最好内在动机其中包括对工作的自主和控制，这是效率的基本驱动因素。员工是最忙碌的当他们拥有自主权时，他们会感到快乐和富有成效。一个307家公司的研究发现更大的员工自主权会带来更多的创新。最近调查调查显示，80%的受访者表示，他们要么更喜欢在适度监督下的独立(45%)，要么要求在工作中高度独立(34.5%)。
对于中层管理人员来说，自主的一个关键组成部分流行后的环境包括给予工人灵活性和自我控制的时间和地点，而不是试图把他们硬塞进流行病前的“正常”状态。最好的方法是给整个团队提供这种灵活性，让他们决定自己实现灵活性的方法。最近的一项调查显示，谈到混合式工作，46%的员工表示，当他们的团队决定自己的上班时间时，他们会很投入盖洛普调查。相比之下，41%的受访者满足于自己做决定，只有35%的受访者表示，如果领导层决定自上而下的政策，他们会参与其中。
联系，而不是存在
远程工作面临的最大挑战之一是如何解决员工之间日益弱化的联系。但只有特定类型的连接变弱了。事实上，根据Covve最近的一项调查，67%的人表示他们整体的关系与同事一起成长。
更深入地说，当团队兼职或全职远程工作时，团队成员之间的联系会变得更强研究被微软发现。问题来自于跨功能连接减少在团队之间，远程工作削弱了这一点。麻省理工学院的一名研究人员表示，这种“弱联系”对于能够推动增长的跨学科创新很有价值，而这种创新可能会受到远程工作的阻碍研究。
在以办公室为中心的角色中，弱关系是由不同团队的人在同一个办公室中自然形成的。然而，在混合环境中，高效的中层管理者需要培养这种能力弱关系故意。
管理者促进弱纽带的一种方法是，召集不同团队的成员参加面对面的活动。中层管理者可以组织社交活动，比如欢乐时光、密室逃生建立信任活动或团体志愿者活动。或者他们可以提供面对面的培训，故意让不同团队的成员一起互动。他们还可以考虑一些有助于建立弱关系的远程社交活动，比如视频游戏或虚拟密室。
这样做的另一个工具:学者发现将初级员工与不同的高级员工作为导师联系起来，提供了一种非常有效的方式来扩展网络，并建立初级员工之间的弱关系。另外一个好处是:这种配对可以帮助初级员工获得在职培训，并融入组织。
问责制，而不是视频通话
传统的管理者评价员工和留住员工的方式负责任的依靠视频通话:全年与下属见面交谈，并对他们进行年度评估。在混合工作环境中，这种视频通话方式很容易受到距离偏差换句话说，管理者会更看重那些他们经常见到的下属。
事实上，人力资源管理协会(SHRM)调查在800多名主管中，42%的人承认他们在分配任务时有时会忘记远程工作者。这也许可以解释为什么远程工作者获得晋升的机会更少尽管他们的平均生产力比同龄人高出15%。
然而，将facetime等同于问责不仅不适合混合工作;它在面对面的环境中也不太管用，因为以办公室为中心的员工只花了36%,39他们的时间都在工作。高效的混合型管理者专注于有意义的目标和成果，从而推动团队的发展业务目标，而不是人们花在工作上的时间。
要做到这一点很简单，只需将绩效评估元素整合到许多中层管理人员已经安排好的每周一对一面谈中。在每周的会议上，经理和主管会就员工要实现的三到五个关键目标达成一致。然后，在下次会议上，被监督的人将向经理报告他们如何实现目标。经理可以指导下属解决遇到的任何问题，并提供每周的绩效评估。这样，所有的团队成员都会知道他们所处的位置，以及他们需要改进的地方。会议结束时，经理和主管就下周的三到五个目标达成一致。
结论
意向性、信任、自主性、联系和责任是将传统的以办公室为中心的管理者转变为有效的混合型管理者的五个关键。放弃以办公室为中心的方法需要承认我们永远不会回到过去;大流行加速了现有的混合工作趋势，随着技术的不断改进，未来远程工作的时间将会增加，而不是减少。尽管如此，办公室仍然是一个聚会、协作和社交的宝贵场所，混合型经理需要学习如何在办公室和家庭办公室有效地管理他们的团队。通过了解什么样的活动在哪里做得最好，并采用管理方法现代管理者非常适合混合型工作，他们将帮助自己的团队在日益混乱的未来工作中茁壮成长。
